_通用汽车公司发展与管理模式

通用汽车公司发展与管理模式精品资料网•一、通用成立的过程•二、通用早期的发展模式和管理模式•三、通用中期的发展模式和管理模式•四、通用后期的发展模式和管理模式•五、通用的衰落•六、通用与丰田的比较精品资料网概述“GM”是美国通用汽车公司名称的缩写，取自通用汽车公司(GeneralMotorCorporation)英文全称的前两个单词的第一个大写字母。作为世界车坛霸主的美国通用汽车公司,走的是一条大规模兼并之路，曾经拥有凯迪拉克、雪佛兰、奥兹莫比尔、别克、欧宝等30多个分部，其业务遍及世界53个国家，职工70万人。通用汽车公司以其雄厚的实力，在汽车开发、制车技术、安全及环境保护等方面发挥着重要作用。它拥有强大的海外市场、广泛的业务范围、以技术为本、不断推陈出新的发展模式一度给予了它非凡的霸主实力也成就了它的霸主地位。然而从成立到今，仅仅一百多年时间，如此庞大的“通用”却轰然倒地，这不免给许多“后来者”敲响了警钟。然而通用的神话毕竟已经结束了，我们能够做的不是扼腕叹息而是从它的事例中学到经验获得教训。精品资料网通用形成的前期背景•通用汽车公司的前身是1907年由戴维·别克创办的别克汽车公司，1904年美国最大的马车制造商威廉姆·C·杜兰特买下了别克汽车公司并成为该公司的总经理，同时推出C型车。为了推销这种汽车，杜兰特迅速建立了一个经销网并吸引了大笔订单——远远超出了公司的生产能力。到1908年，别克汽车公司已经成为全美主要汽车生产商，杜兰特很想结束当时汽车工业数百家公司并存的局面，因而大力支持本杰明·克里斯科有关将别克、福特、马克斯韦尔—布里斯科、奥兹等几家主要汽车公司合并的建议，但协商因福特公司要价达800万美元之巨而以失败告终。同年，杜兰特以别克汽车公司和奥兹汽车公司为基础成立了一家汽车控股公司——通用汽车公司(GM)精品资料网戴卫.别克•大卫·别克是一位发明家和机械工程师，曾成功研制过顶置气门式发动机，他于1903年创建了别克汽车公司即通用汽车公司的前身•返回精品资料网威廉·C·杜兰特是世界汽车发展史上的一位传奇式人物。1886年，他投资成立的一家马车制造公司，迅速发展成为美国马车时代的著名厂家之一。他以商人敏锐的眼光看到了汽车业蓬勃发展的远大前景，于是1904年果断资助了别克（Buick）汽车公司，这一举措是杜兰特在汽车制造业赖以成名的起点。返回通用创始人杜兰特精品资料网通用产生的背景•社会条件——机械设计与制造技术的进步为交通工具的研发与改进创造了条件，此时自行车已经相当流行了•技术条件——1897年杰出的机械师和发动机制造者RansomE.Olds在密歇根州的兰辛制造了第一款汽车•市场条件——自行车市场趋于饱和，汽车行业虽还不成熟，但充满了不确定因素和机遇。欧宝等公司已经开始生产汽车就这样1908年9月16日通用汽车公司在杜兰特的坚持下正式成立了。精品资料网通用早期的情况•成立之初的最初的资产仅包括杜兰特的别克汽车公司，并且在当时并为能引起公众及新闻界的关注——势单力薄、默默无闻•福特、凯迪拉克、别克等汽车制造企业也不断发展壮大——群雄逐鹿、没有硝烟的战争•组织与管理还处于少元简单化状态，公司已具有一定规模精品资料网通用的各种名牌汽车标志兵强将勇雪佛兰（Chevrolet）称雄欧洲的欧宝（Opel）尊贵得体的别克（Buick）凯迪拉克再塑金身（Cadillac）突显军车特征的悍马（hummer）精品资料网通用早期的管理模式•在权力分配方面——极端的分权主义，把权力过多的下放到收并进来的子公司，未加整合的沿用他们自己的管理经营模式。•在组织方面——非常松散的事业部型，在劳动力成本和原材料的增加使资金调用出现危机时各个部门为保全自身的利益而彼此互相倾轧。•在财务方面——没有正规的财务预算、控制、管理系统，因而在现金储备严重不足，因而无法抵抗由于美国国内微弱的经济衰退所造成的财政危机，财务管理相当混乱。精品资料网•在管理生产方面——杜兰特的管理是非常粗放的，他随心所欲而缺乏严谨，还经常会因人设岗，组织管理散漫而缺乏效率。•在销售方面——没有制定系统化的销售战略，销售范围较小。•在绩效方面——没有相关明确的管理政策。精品资料网通用中期的情况•这时的通用今非昔比，无论是总资产还是“势力范围”都与早期是天壤之别。通用的巨手不仅伸向了其他领域而且在这些领域颇具影响力。•虽然有很多竞争者，通用的实力已经强到可以让它成为霸主的地位。它以很快的速度发展着，似乎要创造“不朽的神话”。•组织结构已经相当复杂，在管理方面越来越彰显出它的力不从心。精品资料网斯隆•斯隆毕业于麻省理工学院，他原为海厄特轴承公司的总裁，是在1918年加盟通用汽车公司的。当时杜兰特对包括海厄特在内的四家零部件供应商进行合并，组建了联合汽车公司。斯隆因此进入通用汽车，时任联合汽车公司总裁，同时兼任通用汽车公司副总裁，董事会董事等职。由于对内部管理事务混乱的不满意，早在1919年末1920年初，斯隆就开始精心构思《组织研究》，希望能针对公司扩张带来的具体问题提供一种解决方案。他提出了一项组织调整计划旨在弥补当前运营组织的缺陷。这个计划提交给了杜兰特先生，但却并未引起足够的重视。•随着杜兰特先生的辞职，杜邦先生接任公司总裁，他所面对的通用汽车存在着严重的内部管理问题。值此多事之秋，他开始对公司进行重新改组，先是成立了公司的最高权力机构—执行委员会，委员会负担运营政策的制定，也承担了一部分管理工作。斯隆是杜邦组建的执行委员会四个成员之一，他向杜邦正式提交了《组织研究》，并得到了杜邦的认可和支持，这使斯隆拥有充分的空间去施展其杰出的管理才华。精品资料网通用中期的发展模式•兼并收购，不断扩张——1925年收购沃豪、1929年欧宝正式加入通用汽车大家庭、1986收购莲花公司等，通用继续发扬了早期的光荣传统•不断推陈出新吸纳新的技术——1923年乙基汽油的使用掀起了开发高效高压发动机的浪潮、1923年别克推出的四轮刹车成为了安全创新的另一个里程碑、1924年Duco漆掀起了另一次设计和生产方面的革命大大缩短了汽车喷漆的干燥时间并使更多的颜色选择成为可能、1928年欧宝为汽车安装了火箭推进装置创造了最高238公里的时速、1928年，凯迪拉克推出同步变速器等，通用仍然致力与新技术的开发与应用精品资料网•走“对外扩张”式道路——1925年在西班牙组装汽车，1925年通用汽车巴西公司成，1926年加速全球扩张先后在亚洲和南美洲创办新的子公司和工厂的序幕、在珀托开始进行生产业务、在日本神户建立通用汽车日本有限公司、在大阪开设的新工厂、在南非伊丽莎白港建立全资子公司等，通用依旧不断地扩大着自己的规模•走品牌多元化发展道路——1926年第一辆庞蒂亚克汽车面世、1927年LaSalle确立了未来汽车的发展趋势、1929年别克推出小型车Marquette、1929年推出更昂贵的奥兹莫比尔姊妹车型、1943大量生产航空发动机、1944通用公司生产水陆两用汽车等，多品牌多元化仍然是这时期通用的发展模式精品资料网通用中期的管理模式•在权力分配方面——集中政策控制下的分权经营,即政策上统一而在管理上分权，也即斯隆模式•在组织方面——事业部型，相对于早期有很大改变，虽然经过整合但仍然不够严整•在财务方面——有正规的财务预算、控制、管理系统，有现金储备，财务管理日臻系统化有序化精品资料网•在管理生产方面——分工明确，各部门之间能很好沟通与协调，各部门在享有一定业务经营权的基础上继续发挥自己的主动能动性•在销售方面——销售战略比较成熟，销售量不断增加•在绩效方面——采用投资回报率这个概念来确定各事业部效率的高低，并实施了一定的激励措施精品资料网通用后期的情况•现在的通用规模巨大，实力雄厚，在世界上广受公众及新闻界的关注，影响力颇大。•汽车行业突飞猛进，机遇与危机并存，竞争异常激烈与残酷，有些企业顶不住市场洪流的冲击，悄悄然的消失了，而通用依旧屹立不倒。•组织越来越庞大，管理难度与复杂度也越来越高。精品资料网通用后末期的管理模式•通用一直在不断地进行着组织和管理的变革，但大体上仍然是沿用中期的斯隆模式。•随着社会的发展以及对管理越来越高的要求，通用的管理模式已经渐渐不能适应通用发展的需要，然而通用的管理层虽然渐渐意识到这一点，但却没能采取果断而且强有力的变革与措施，通用衰败的前奏已悄然响起……精品资料网通用“帝国”的没落•2009年6月1日，虽然没有悬念，全球媒体还是紧张地等待宣布通用宣布进入破产保护的那一刻。美国总统奥巴马说，政府成为了一个“不情愿的股东”。通用新CEO说，这不是最好的选择，但通用需要最果断的决策。进入破产保护，把不良资产分拆可能是最能立竿见影挽救通用的办法。•通用走到这一步，令许多美国人伤感。过去近100年，通用都是美国人的梦想。但从奥巴马上任的那一天起，更多的美国人知道通用进入破产保护已经不可避免，这是去年开始从华尔街刮起的金融风暴，引发全球范围内经济危机后，最大的实业企业的倒塌。更多的分析认为：通用进入破产保护才真正意味着，美国经济危机的触底。•这个靠华尔街金融手段扩张做大的汽车帝国，曾70多年稳坐全球汽车行业第一的宝座，却也因为华尔街的危机而轰然倒塌，可谓“成也‘华尔’败也‘华尔’”……精品资料网思考•1.我们从通用的发展壮大中学到了什么？•2.通用管理模式有哪些优缺点？•3.通用弊病究竟在哪？•4.网上有人说“通用成也‘斯隆’，败也‘斯隆’”，这样说有道理吗？•5.是金融危机的风暴摧垮了通用还是通用自己内部的蛀洞所致？还是其它原因呢？精品资料网•虽然金融危机的影响不可低估，但它充其量不过是压垮通用汽车的最后一根稻草•通用汽车的根本问题还是出在其体制和管理上，这种体制和管理造就了通用汽车曾经的辉煌但也是击垮通用汽车的真正幕后元凶，正所谓“成也萧何，败也萧何”。精品资料网通用管理的弊病•1．机构臃肿，成本高昂•通用的结构是如此的庞大——它在全球50多个国家都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心；它的业务部门则是按地区划分的，主要分布在北美、欧洲、亚太、拉丁美洲、非洲和中东等地区；跟多数跨国公司一样，通用还有为数众多的职能部门，协调业务部门之间的关系……通用的架构如蜘蛛网一样复杂，很难相信像这样庞大和臃肿的机构，怎么能避免斯隆提到的“僵化”。•在通用汽车的内部，表现出来的则是部门林立、壁垒森严、信息传递链条冗长等特点。在通用汽车内部，每个部分都成了一个独立的王国，即便是董事会也难以对其发号施令。精品资料网•2．一味追求规模•从1930年以来，通用就一直垄断着市场第一的位置，成为“NO.1”的想法已经深入其骨髓，而缩小规模则似乎从来都不是通用考虑的战略选项。对地位的一味追求，造成了通用产能严重过剩。大规模的生产，也导致了其人力成本居高不下。•难怪有评论家这样评论：“一个健康的通用看起来应