杨文士《管理学》第三版 第3章 计划职能概述

第三章计划职能概述第一节计划的含义与内容第二节使命、愿景与目标第三节预测第一节计划的含义与内容一．什么是计划•人们的集体活动要卓有成效，首先必须明确所追求的目标是什么，完成这些目标必须通过什么途径，采取什么方案。这种旨在明确所追求的目标以及相应的行动方案的活动，就是管理的计划职能（Planning）。•计划用一个字来说就是“谋”，谋你所追求的目标、实现目标的途径等。通常人们说的谋定而后动，深谋远虑，多谋善断，等等，这都是在讲计划。古人云：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，“凡事预则立，不预则废”，这都是在强调计划的重要性。第一节计划的含义与内容二．计划活动的作用表现在如下四个方面：1．应对变化和不确定性2．使组织集中全力于目标3．使组织的活动经济合理4．为控制奠定基础第一节计划的含义与内容三．计划的内容1.我是谁？2.我的处事原则是什么？3.我要到哪里去？4.我如何到那里去？第一节计划的含义与内容第一个问题，亦即“我是谁？”这一问题对应着一个机构的基本定位，在管理中称为组织的使命或宗旨；第二个问题，“我的处事原则是什么？”这一问题所对应的是组织的价值观或者核心价值观；第三个问题，“我要到哪里去？”所对应的是组织的愿景和目标；最后一个问题，“我如何到那里去？”涉及到实现愿景、目标的战略和途径方面的问题。第一节计划的含义与内容四．计划的性质•目的性•首位性•普遍性•效益性第一节计划的含义与内容programmeprocedurebudgetpolicystrategyobjectiveMissionorpurpose预算规划程序方针战略目标vision愿景使命或宗旨五．计划活动的输出第一节计划的含义与内容六．计划的步骤1.估量机会2.确定目标3.明确计划的前提条件4.确定实现目标的备选方案5.评价备选方案6.选择方案7.拟定派生计划8.用预算将计划数字化第二节使命、愿景与目标一．使命的含义•使命（mission），也称宗旨（purpose）或目的，是一个机构的基本定位，一个机构存在的理由，回答“我是谁？”这一问题。•它决定了一个组织做什么，不做什么。它是组织中的人们思考、决策和行动的共同依据。第二节使命、愿景与目标•明确“我是谁？”这一问题，对于一个组织的成功而言，其重要性再怎么强调都不为过。任何一个组织只有明确了自己存在的使命，才能够着力于去“做正确的事”。•没有明确的使命的组织，就好比是一个梦游人。这样的机构往往是混乱和趋于混乱的组织。这样的机构看上去似乎无所不能，无所不为，但实际上却一无所长，终究也会一无所成。在这类组织中，其成员追随的是他们自己的个人目的，而不是组织的一个共同追求。这样的机构落入分崩离析的结局并不值得大惊小怪。第二节使命、愿景与目标（二）使命与利润惠普公司创始人之一的DavidPackard说道：“很多人都以为，公司的存在仅仅是为了赚钱，这是错误的。尽管这确实是公司存在的一个重要结果，但我们要深入下去，去发现我们存在的真实理由。通过调查，我们最终得出这样的结论：那就是，一群人联合起来，并以一种机构的形式存在，我们称之为公司，从而完成一些单独的个人完成不了的事情（为社会做出贡献）。这种说法虽然听起来陈腐过时，但它却是根本……你可以环顾周围（整个经营世界），并发现人们好像都对赚钱感兴趣，而没有其他兴趣，但其深层的驱动力来自于要做一些事情的渴望：创造一种产品，提供一种服务。概括而言，是要做一些有价值的事情。”第二节使命、愿景与目标使命陈述：•一个组织的使命应当有一个正式的表述，对于使命的这种表述通常被称为是“使命陈述（missionstatement）”。第二节使命、愿景与目标公司使命陈述中国移动创移动通讯世界，做信息社会栋梁。惠普为人类的幸福和发展做出技术贡献。麦肯锡帮助杰出的公司和政府更为成功。耐克体验竞争、获胜和击败对手的感觉。迪斯尼让人们快乐。索尼体验发展技术造福大众的快乐。沃尔玛给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西。使命陈述的例子：第二节使命、愿景与目标人们在思考使命的一些误区：–不能定期地反思–把目的跟手段混淆起来第二节使命、愿景与目标二．愿景•愿景是组织对于“我要到哪里去？”这一问题的思考。•愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花5年甚至十几年来实现的目标。•愿景常常还被人们表述为所谓的“BHAG”，即“宏伟、惊险而大胆的目标”（BHAG是英文的Big、Hairy、Audacious和Goal四个词的字头）。第二节使命、愿景与目标公司名称愿景表述沃尔玛在2000年时成为拥有1250亿美元的公司（1990年）福特使汽车大众化（20世纪初）索尼成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象（20世纪50年代初）。波音在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950年）一些著名企业的愿景表述：第二节使命、愿景与目标福特用生动形象的描述给其愿景赋予了生命：“我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。”第二节使命、愿景与目标索尼对其愿景的描述也同样引人入胜：“我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将意味着精美细致，而不是粗制滥造。”第二节使命、愿景与目标三．使命、愿景、价值观的作用•管理活动的逻辑起点•组织的方向与追求•促进组织成员的主动、自律和责任第二节使命、愿景与目标四.目标•目标反映了个人、群体和组织活动的终点目标的性质：–目标是分层次的–目标是一个网络体系–目标具有多样性–目标是长、短期目标相协调的整体第二节使命、愿景与目标目标的作用–为管理工作指明方向–激励作用–凝聚作用–考核主管人员和员工绩效的客观标准第二节使命、愿景与目标五．目标管理•目标管理（managingbyobjectives），简称MBO，20世纪50年代发源于美国的一种综合的管理方法。它要求组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理的最突出的特点是强调“成果管理”和“自我控制”。第二节使命、愿景与目标目标管理的特征–目标管理是参与管理的一种形式–强调“自我管理”、“自我控制”–促使下放权力–注重成果第一第二节使命、愿景与目标目标管理的益处–有利于组织全面提高管理水平–有利于改善组织结构–有利于激发人们的主动精神和责任感–有助于开展有效的控制工作第二节使命、愿景与目标目标管理也有一些局限性。这包括：–目标难以确定–缺乏灵活性–注重短期–增加管理成本–目标管理的哲学假设不一定都存在第三节预测一．预测的含义–预测就是对未来环境进行的估计，具体说来就是对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。–这种估计不是凭空的臆测，而是根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知预计未知。第三节预测预测的作用：–帮助人们认识和控制未来的不肯定性，提高管理的预见性，使对未来的无知减少到最低限度；–使计划的预期目标与可能变化的环境和约束条件互相协调；–事先估计计划实施后可能产生的后果；–促使各级管理人员向前看，面向未来，做到有备无患；–发现当前存在的问题。第三节预测——预测的方法第三节预测选择预测方法考虑的因素：–预测的期限–有无数据可用–时间与费用–可用的手段–预测人员的能力