管理原理-第六章战略管理

《管理原理》第六章战略管理常州广播电视大学曹伟明主讲§6-1战略性思考一、战略管理问题的提出及研究历史组织面临两个环境，一般环境和任务环境。一般来说组织无法改变环境，是环境影响组织，在开放动态的环境中，面对激烈的市场竞争，要使组织长久生存发展，必须考虑组织与外部环境的协调，组织必须进行较长时间跨度的战略性思考，高瞻远瞩，善于审时度势，随机应变，扬长避短，这就是战略管理问题。战略管理从20世纪50年代起到现在历经了三个发展阶段：1、1950年代末美国学者戈登和豪威尔首先提出经营政策课程—是战略管理研究的前身。2、1960年代初，经营战略研究的先驱美国著名管理学家钱德勒在《战略与结构》中首次提出了经营战略，并作了阐述，随后哈佛商学院德安德鲁斯和安索夫丰富了战略管理问题，使经营战略或叫战略管理理论趋于成熟。3、1980年至今，战略管理研究进入一个相对稳步发展的阶段，为更多公司所运用。二、战略和战略管理1、什么叫战略—最初源于军事术语，是指指导战争全局的方略。即是在战争中利用军事手段达到战争目的的科学与艺术。针对企业或组织的战略定义为：（组织）战略就是组织运用它所拥有的技术和资源，在最有利的情况下达到基本目标的科学与艺术。（P114页）战略管理是指组织围绕战略的分析、选择实施和评估而采取的一系列手段与措施的全过程。它对于组织的发展方向有着长远的全局性的影响。三、（组织）战略的构成—四大部分1、范围：即企业的经营范围。企业战略首先要确定自己的经营范围。2、资源部署：即在组织设计中，对人、财、物、信息资源的优化合理分配。3、竞争优势：即利用经营范围的选择和资源的优化配置，形成竞争优势。4、协同作用：也就是综合运用范围选择、资源配置和竞争优势来达到组织预期目标的实现。产品和市场选择、组织结构的调整、公司重大资源的配置、企业发展、竞争等都是战略的范畴。因此，我们可以这样理解：组织战略是有关组织长远和全局发展的规划和策略。四、战略管理的特征—三个主要特征1、全局性—战略是组织实现其根本目的的总方针，战略的落实需要组织各部门的协调努力，作为一种覆盖整个组织的管理行为，战略管理具备统筹全局的特点。2、连续性—战略管理对于战略而言是一种不间断的活动过程，发挥长期的作用。3、假设性—战略是对组织未来发展方向的规划，战略制定是以假设性思维为主要特征，是在预测基础上对将来发展假设目标。战略管理体现对假设性目标、假设性方案进行不断的补充和修正。使组织发展与环境达到动态的平衡。战略的特征：目的性、长期性、对抗性、系统性。五、战略管理的作用（P115-116页）战略管理直接关系着组织的兴衰成败，在整个组织管理体系中有着极为重要的作用。1、战略管理有利于组织明确方向上下齐心。2、战略管理有利于组织资源的合理配置，有的放矢。3、战略管理有利于组织管理者增强战略意识。4、战略管理有利于组织扬长避短，取得竞争优势。§6-2战略管理过程战略管理过程包括四个相互关联的阶段：1、战略分析阶段；2、战略选择阶段；3、战略实施阶段；4、战略评估阶段。一战略分析阶段：战略分析是战略管理的起点、首要环节，为战略的正确选择提供决策依据。包含三个步骤1、确定组织的宗旨与使命。这是战略管理的基础又是关键性的第一步。组织的宗旨与使命是组织中最基本的，使自己区别于其它组织的经营目的、经营范围和方向及经营指导思想，具体体现了组织的未来目标、业务性质以及其内、外部价值观。（确定时有五点注意P117页）这项工作要有高层决策层仔细研究确定。2、评估组织内部环境即对组织内部文化、结构、财务等因素分析了解：（1）组织能用于创造或维持竞争优势的强势。（2）组织的核心竞争力。（3）所需改进的劣势和进行战略变革的阻力。这是一项科学性、技术性很强的工作，要对十个评估要素和六大方面（P117-118页）进行分析，最好要聘请专家进行分析。3、分析组织外部环境最主要是对竞争者分析。可采用迈克尔•波特的产业分析即竞争者分析模型进行。迈克尔•波特把企业的竞争力量分为五种：（1）潜在进入者的威胁。通常要考虑两个问题，一是进入行业的壁垒的大小，二是潜在进入者进入行业一般都有强烈的市场分割、扩张的欲望，将引起行业竞争更趋激烈。（2）同行竞争者的竞争。现有竞争者之间，通常以价格竞争、广告战、改进产品和技术、增加顾客服务等方式，争夺市场地位。(3)、替代品的威胁。一般来说替代品设置了一个行业中各企业销售产品的上限价格，从而限制了一个行业的盈利能力。(4)、买方的力量。顾客或用户即买方其竞争压力体现在要求卖方提供更优质的价更廉而服务更多产品。在买方市场上，买方对产品的价格、交货期、质量等有较多的主动权。(5)、供方的力量。供方通常以提高供应价格、减少服务，从而使买方成本增加、效益降低。在卖方市场上这种影响更大。（简答题：试说明波特的产业分析模型。）二、战略选择（制定）阶段通过对企业内、外环境的分析，要确立战略目标，接着是要把组织的优势、劣势与环境中的机会与威胁相结合，制定战略规划和战略方针。首先要进行组织的优势与劣势及环境的机会与威胁的分析，即SWOT分析。何为SWOT分析？S—企业内部能力（优势）W—企业的薄弱点（弱势）O—企业环境机会（机会）T—外部环境威胁（威胁）例如：企业有充足的资金来源、达到规模经营、有技术方面的专利、管理科学------优势企业无明确战略方向、利润在正常值以下、单一产品线、技术力量弱，设计能力不足、规模小、资金流动性差------弱势国家经济形势好、消费者用量增加、发现潜在需求、融资渠道增加------环境机会潜在竞争者进入、替代产品销售量增长、国家压缩投资规模、利息增加、竞争者降价、原材料涨价------环境威胁。其次在制定战略规划时还应注意几个方面（1）企业优势与劣势和环境的机会与威胁的动态关系。（2）组织的优势与环境的机会相对应。（3）组织的弱势对环境的威胁是特别脆弱。（4）企业应尽可能利用其优势来克服环境的威胁。（P120页）制定战略规划是一种有意识的把企业的连续活动编制成计划的工作，要以考虑未来的总目标为重点，制定战略时应注意内部有统一性、在资源上有配套性。三、战略实施（执行）阶段：在制定出企业（公司）战略后，接下来就是实施战略。战略实施的首要问题是组织落实。高层管理者的领导能力是战略计划取得成功的必要因素；中层、基层的主动性是关键；还必须要有控制与调整。战略实施的基本要求为：统一全体员工思想、战略使命的具体落实、根据环境变化及时调整战略。近年组织文化对战略实施的作用倍受关注。四、战略评价阶段也叫控制调整阶段作为战略管理过程最后一个环节，实质是对战略实施过程进行跟踪检查，实施战略控制。一是要以定性指标（战略与环境的适应性、对环境机会与威胁的再评估等）和定量指标（资金的筹放、投资报酬、技术进步、市场开创等）对战略执行效果进行评价；二是要建立战略管理信息系统；三是根据环境变化对战略方案进行调整。包括（1）局部性调整，（2）职能性调整，（3）总体性调整。§6-3公司战略公司战略也称为组织总体发展战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而为整个组织制定的方向和计划。主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。一、公司战略的主要内容：1、从全局出发决定公司业务范畴及组合情况；2、确定中心业务—公司的经营重点；3、资源在各战略业务单位间的分配。二、公司战略业务组合分析方法：战略业务单位的概念：即把公司的所有业务划分为若干个单位。每一个业务单位是一项独立业务或相关业务的集合体；它有自己的竞争者；有一位专职负责人可以独立、垂直管理。战略业务组合分析方法主要有1、BCG发展矩阵（波士顿公司咨询法）2、麦肯锡矩阵（通用电气公司法）3、生命周期分析1、BCG法（波士顿公司咨询法）它是以市场增长率和相对市场占有率两大指标将战略业务单位分类高低高低市场增长率相对市场占有率明星类问题类金牛类瘦狗类（1）明星类—市场增长率高、市场占有率高—资金投入单位，是企业重点经营项目；（2）金牛类—市场增长率低、市场占有率高—成熟项目，无需大量扩张资金，是资金积累单位；（3）问题类—市场增长率高、市场占有率低—一般是新投入项目，策略有两个方面，市场占有率能提高，发展为明星类，则扩大投资，市场占有率上不去，则采用收割战略；（4）瘦狗类—市场增长率低、市场占有率低—为衰退单位，是资金的陷阱。BCG法是直观简单、应用较广的战略业务组合分析方法。2、麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵是克服了BCG法仅以两项指标来分析业务组合的缺点，而使用多项指标归纳为两大类因素，即业务竞争优势和产业吸引力，把它们各分为三个等级形成九宫格图。（P123页图6-5）每格反映一种业务组合特性。反映竞争优势的因素：市场份额、竞争能力、市场和消费者经验、技术能力和管理水平等。衡量产业吸引力的因素：销售增长率、市场规模、利润率、竞争对手、产品周期因素等。显然，麦肯锡矩阵比BCG法说明更具体。三、公司战略的基本类型—可分为四大类型1、维持战略—不增加业务量，保持稳定发展。2、发展战略—扩大企业规模和经营层次，在产品和市场组合上发展，具体又可分为三类：（1）集中战略（密集性增长战略）—在现有经营规模上，扩大经营层次，努力增加销量，提高市场占有率。包括：市场开发战略—以新市场挖掘为着眼点，在新市场上销售现有产品；产品开发战略—以产品的不断调整为立足，在现有市场上销售新的产品；创新战略—是全新产品生命周期的开创。（2）一体化发展—是在行业内扩散，扩大企业经营规模，实现产、供、销一体化增长。是行业中想成为行业主导者的企业的常用战略。包括：前向一体化—是企业通过购买、合并或兼并企业的后续生产或经销企业，控制销售渠道，实行产销联合，或延伸自己的产品。后向一体化—是企业购买、合并或兼并本企业的原材料供应者，实行产供联合。水平一体化（横向一体化）—是企业通过购买或兼并同行业中的企业，或与其它同行业企业合资生产经营。（3）多角化战略—是跨行业发展，增加生产和销售的产品或服务的品种，多种经营。包括：中心（同心）多角化—企业扩展与本行业原有业务相关的营业。水平（横向）多角化—企业仍面向过去的市场，通过采用不同的技术开发新产品，增加产品种类和品种。混合（综合）多角化—是企业通过购买、兼并、合资等方式，扩大经营领域增加与企业现有的产品或服务大不相同的产品或服务。（多角化经营可以减少风险，提高效益，使企业成为综合实力强的企业集团。）3、榨取（紧缩、撤资战略）—是企业处于危难时期，产品在市场上达到成熟期后期，采用榨取其最后的利润，一般表现为减少投入、缩减产量、削价抛售压库产品等。此战略建立于对产品生命周期的正确判断，过早榨取可能失去最大利润。4、退出（清算）战略—是针对企业难以为继，关闭不景气的瘦狗业务单位，或整个企业退出某一业务领域。一般表现为撤出资金、人员，变卖固定资产，停止生产。是最无奈、最不受欢迎的战略。（四大战略，重点掌握发展战略。）§6-4业务战略主要掌握迈克尔•波特的竞争战略模型（P129）波特提出了通用的三种一般性竞争战略，即：1、总成本领先战略—是企业试图以最低的单位成本和因之产生的低价来取得最大的销量。适用于产品品种不多，能够大批量生产和销售的企业。2、差别化战略—是将组织提供的产品或服务标新立异，形成一些在全行业范围内与众不同的特征。差别化战略，目标是在产品的设计、工艺、性能、款式、品牌、顾客服务上与竞争对手有显著差别，具独特性。采用小批量、多品种规格生产，以满足不同的需求。它对企业要有较强的资金、技术设计等资源能力的要求。尤其适用消费需求差异大的各种消费品，如服装、鞋帽、家电、床上用品、日用品等。3、目标集聚战略—是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。这个战略的方针是企业将其所拥