绩效管理

1P15—3为什么绩效考核在实际应用中容易让管理人员和员工感到反感？1.绩效考核牵涉到种种利益绩效考核往往关系到员工的直接薪酬和相关的福利，以及晋升、批评等等相应的奖惩措施。利益常常是敏感的问题，一旦牵涉到利益的分配，人们容易质疑分配的过程是否公平。由于在现实操作中，很难客观地给予评价，评价的指标也很难量化，导致了员工会对绩效考核的过程产生怀疑，员工倾向于片面地肯定自己的工作绩效而忽略了别人的工作绩效，容易过高地评价自己的绩效，这样的后果往往是对与绩效考核直接挂钩的薪酬产生不满和抱怨。2.绩效考核仅仅是绩效考核传统的绩效考核，仅仅局限在为了考核而考核，而没有形成一套有效地绩效管理体系。这样的一个严重的后果是：缺乏对绩效考核的反馈，员工没有得到有效的信息反馈，而考核部门则缺乏信息披露的透明度，这样造成的后果是员工对绩效考核没有信心，认为充其量不过是上级说了算，由于缺乏信息的反馈与交流，员工没有从绩效考核中获得改善自己绩效的能力，由于没有在绩效考核中得到有效地激励，员工也没有动力参与和提高自己的绩效，听之任之的结果是，考核流于形式，不满和抱怨随处可见。只有发展一套完善的绩效管理体系，才能使员工的绩效得到提高，才能充分激励员工参与到绩效管理的过程中，也才可以增进员工对绩效考核的信任。3.背离了绩效考核的终极目标绩效考核的结果不仅仅是薪酬，奖励和惩罚，这只是一个方面，绩效考核的终极目标是充分激励员工，调动员工的积极性，活跃企业的竞争环境，在实现企业的目标的同时，让员工得到自我成长和自我增值。绩效考核如果仅是停留在考核阶段，而没有从考核反馈得到的信息对企业进行改造，对员工进行培训，就无法达到绩效管理的目的。因此，在绩效考核之后，首先要公正公开地披露信息，让员工认识到自己绩效低下的原因和改善绩效的方向和空间；其次，企业要有针对性地为员工提供培训和辅导，也可以通过上下级的直接沟通进行，从而帮助员工提升绩效。4.考核方法考核方法存在的问题主要有：考核的指标难以有效量化，考核方法难以客观地描述员工的绩效水平。比如360度考核方法，除了其繁琐和耗时不说，其客观性难以让人信服。特别是在中国社会，员工不会诚实地评价别人的绩效，也不回客观地评价自己的绩效，遇到对手向下踩，评估上级向上捧，而上级评估下级也容易受人情和关系亲疏的影响。从以上的四个方面，我认为是主要的原因，造成绩效考核在实际操作中让管理人员和员工感到反感。加强绩效沟通提高组织绩效绩效考核流于形式管理观念的落后是导致绩效考核工作流于形式的根源。公司的管理基本上还停留在民营企业公司员工普遍认为，绩效考核就是惩罚，就是公司扣工资的一个手段。公司的绩效考核成绩与工资挂钩，在开始实施阶段，大家都对新鲜事物感到好奇，在思想上给予了一定的重视，因为大家都害怕自己的成绩不好，直接牵涉到资金的收入，还有就是面子的问题。这样，工作成绩在一段时间内得到了提升。但是，经过了一段时间后，却出现了这样的现象：其一，中国人都好面子，员工都会相互攀比考核分数，最后每个部门成员的考核分都差不多，考核分差距很小；其二，有的地方有工作失误，考核时被扣分，也感觉无所谓，因为就是扣几块钱的问题，大家都已经麻木，这样的考核根本起不到考核改进工作和激励的作用。事实上为了考核而考核，就失去绩效考核的本质。主管对打分感到麻烦，但也不想得罪下属们，给每一个下属打分都差不多。久而久之，当然大家都不愿做绩效考核，即使做，也只是为了应付，轻描淡写地做。这样的绩效考核必然流于形式。另外一种现象就是：主管对下属的考核存在很大的弊端，关系好的，分数也就高一点；下属与主管有意见相左的时候，到考核的时候大多也就是低分了。这种“近亲效应”现象的发生，也会导致部门间的不和谐。员工思想上也就会产生极大的反感和抵触情绪。P32——1（P31--32）（论述绩效考核与绩效管理的主要差异）P32——3（绩效管理的重要作用表现在哪些方面？）P20—211、有效弥补绩效考核的不足；2、绩效管理可以有效地促进质量管理；3、绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；4、绩效管理能够有效地避免管理人员与员工之间的冲突；5、绩效管理可以节约管理者的时间成本；6、绩效管理可以促进员工的发展。P32——4（P23）1、绩效管理与工作分析的关系；2、绩效管理与薪酬体系的关系；3、绩效管理与人员甄选的关系；4、绩效管理与培训开发的关系。P32——5（为什么说绩效管理体系应该是一个封闭的系统？）因为只有当绩效管理是一个封闭的系统时，它才是可靠的和可控时，同时也是不断提升和改善的保证。只有连续不断的控制才会有连续不断的反弹，而只有连续不断的反馈才能保证连续不断的提升。因此可以将绩效管理作为一个项目来看待，采取项目管理的方式2来推动它的实施。各部门负责人是绩效管理实施的主体和中坚力量，上对单位的绩效管理体系负责，下对自己所主管部门员工的绩效负责，各部门负责人确立了绩效管理的目标任务就可以开发员工潜能，提高员工的工作能力，提升企业绩效。在绩效管理的实施中，要注重打造绩效管理的生态链。（1）管理者要承担起在绩效管理中的责任，应该承担起对员工做出客观公正的、定性与定量相结合的评价；（2）绩效管理重在管理者和员工的积极参与，要使员工清楚地认识到，工作就是要按标准执行，要把任务具体化，并在工作中做好记录，做到科学规范，有据可查，要使管理者充分地认识到，对员工的期望要求不能只停留在脑海中，要经常不断地与员工沟通，使得员工之间相互支持，相互鼓励，达到通过共同的参与和承诺的方式，实现企业战略目标。P32——5请论述绩效管理循环包括的关键环节，以及各个环节之间的关系。P26绩效管理循环包括以下几个环节：确定绩效评价的目的—建立工作期望—设计评价体系—绩效形成过程督导—工作绩效评价实施—绩效评价面谈—制订绩效改进计划—绩效改进指导。从绩效管理的流程上看，确定绩效评价的目标、建立工作期望、制订绩效改进计划和设计绩效评价体系，无疑是属于前馈管理控制；绩效形成过程的督导和绩效改进指导属于过程管理控制；而绩效评估、绩效面谈和制订绩效改进计划属于反馈管理控制。其中，制订绩效改进计划是前馈与反馈的联结点。绩效管理循环包括以下四个环节：1、绩效计划管理者与员工一起设定绩效考核目标。绩效计划作为绩效管理的一种有力工具，它体现了上下级之间承诺的绩效指标的严肃性，使决策层能够把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，确保公司总体战略的逐步实施和年度工作目标的实现，有利于在公司内部创造一种突出绩效的企业文化。绩效计划是绩效管理体系的第一个关键步骤，也是实施绩效管理系统的主要平台和关键手段，通过它可以在公司内建立起一种科学合理的管理机制，能有机地将股东的利益和员工的个人利益整合在一起，其价值已经被国内外众多公司所认同和接受。在绩效计划里，主要的工作是为员工指定关键绩效指标。绩效管理是一项协作性活动，由工作执行者员工和管理者共同承担。并且绩效管理过程是连续的过程，而不是在一年内只进行一两次的填表“仪式”。绩效计划是整个绩效管理流程中的第一个环节，发生在新绩效期间的开始。制定绩效计划的主要依据是员工职位说明书和公司战略目标以及年度经营计划。在绩效计划阶段，管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上，被管理者对自己的工作目标做出承诺。管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础，也就是说绩效管理必须由员工和管理者共同参与，才能真正取得好的结果，获得成功。对此，管理者必须有一个清醒且坚持的认识，否则，绩效管理很难得到有效的实施。2、绩效实施与管理员工按照既定绩效目标开展工作，管理者对员工的目标实施过程进行观察、记录、总结；反馈；探讨、指导、建议。3、绩效评估员工自评后由管理者进行绩效评估。4、绩效反馈面谈管理者针对员工的绩效评估结果及员工的工作过程情况与员工实施绩效面谈。科学高效的绩效管理工作的流程包括制定绩效目标、确定绩效标准、实施绩效考评、实施绩效面谈、制定绩效改进计划、实施绩效改进指导等6个阶段。一、制定绩效目标。这是绩效管理的第一个环节，其前提是组织已经确立明确的、符合组织特点的、被绝大多数员工认可并且需要全体员工共同努力才能达到的发展战略目标。二、确定绩效标准。通常，一项工作由许多活动所构成，我们不可能也没有必要对所有活动进行绩效考核，所以在确定绩效考核标准之前，首先要确定工作要项，在此基础上确定评价指标和绩效考核标准。评价指标要说明对哪些方面进行评价，而绩效考核标准则说明按什么尺度进行评价。确定评价指标和绩效考核标准是绩效管理工作中的难点和重点，它关系部门及个人的切身利益，一般应以完成工作所需达到的可接受程度为标准。三、实施绩效考评。科学高效的绩效管理体系通常采用目标参照评价法实施绩效考评，考评包括自评、职能部门主管评、下道工序或服务对象评、抽查和巡查等环节。每一考评周期内，先由绩效管理小组依据绩效期望对每个部门和每个工作岗位进行绩效考评。具体操作时，由各部门主管负责收集反映每位下属工作情况的原始资料，人力资源部负责提供抽查和巡查收集的相关资料，绩效管理小组对照绩效标准，评定每位员工的绩效等级，考评结果由人事管理员整理好，经本人签字同意后输人微机存档。整个绩效考评过程特别强调公开、公正。四、开展绩效面谈。只作绩效考评而不将结果反馈给被评者，不将结果用于指导绩效改进，绩效考评便失去了极其重要的激励、奖惩与培训的功能。绩效考评结果反馈的方式主要是绩效面谈。月度绩效考评结束后，由绩效管理小组组长与各职能部门主管进行绩效面谈，由各部门主管与其下属职员进行绩效面谈。3五、制定绩效改进计划。绩效改进计划主要包括三方面内容：明确绩效改进的目标、改进绩效的具体方案、达到绩效改进目标的时间期限。当员工的工作绩效未达到最低要求，或者工作绩效明显下降时，应格外重视绩效改进计划。六、将绩效改进指导落地。制定了绩效改进计划后，最重要的是将计划落到实处，因此，管理者应随时追踪计划的实施情况。如果员工在计划实施过程中遇到了障碍，管理者应及时给予支持和帮助，必要时，可以和员工对计划进行调整。在日常管理中，管理者应该重视对下属的培养，经常与下属讨论工作，及时对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。P40—1绩效管理的基本流程：1、绩效计划与指标体系构建；2、绩效管理的过程控制；3、绩效考核与评价；4、绩效反馈与面谈；5、绩效考核结果的应用。你认为目前中国企业普遍缺失的是哪些环节，带来的后果是什么？如何建立有效的绩效考核体系”曾被称作中国企业十大管理难题。在人力资源管理与咨询的实践中，笔者也感到绩效管理的方案好做，困难在于实施。那么，为什么绩效考核管理难于实施和落实呢？笔者认为，绩效管理能够实施并见到实效，需从绩效管理体系本身和企业实际情况两个方面进行分析。在绩效管理体系本身方面注意应该以下几点：首先，必须树立正确的绩效管理理念。绩效考核的最终目的是什么？很多企业对此都没有清楚的认识。在一些领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒；而在员工的心目中则是认为绩效考核就是“没事找事”。其实，绩效管理即英文的所谓“performancemanagement”或“performancemeasurement”，基本都是针对组织和流程，而不是针对个人的。而在一般HR心目当中的绩效考核，在英文当中的准确翻译是“performanceappraisal”。所以，绩效考核是一个围绕公司目标而建立的促进组织成功的体系，它的根本目的是实现目标而不是评价结果。其次，正确认识绩效管理是一个过程性管理。绩效管理是一个PDCA的循环过程。完整的绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效考核、绩效反馈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平，而绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节而已。因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的。这就要求我们在对最后结果考核之前，要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，要对员工的工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级管理者要