第四章工程建设项目发包模式

第四章工程合同总体策划第二节工程承发包策划概念工程发包与承包是指发包方通过合同委托承包方为其完成某一工程的全部或其中一部分工作的交易行为。工程发包方——建设单位或工程总承包单位；工程承包方——工程勘察设计单位、施工单位、工程设备供应或制造单位等等。工程发包与承包方式直接发包招标发包相关法规《建筑法》《招投标法》工程项目的合同体系是由项目的分解结构和承发包模式决定的。工程承发包模式类型：设计——施工总承包平行承发包模式联合体承包模式设计——采购总承包设计——管理总承包PM/PMC模式–项目管理承包模式设计——采购——施工总承包EPC模式1、设计—施工总承包特点优点(1)交易成本较低，利润较高。(2)业主的管理简单，协调工作量少。(3)建设周期较短。(4)设计施工不脱离，设计变更少。缺点(1)业主不能对工程进行全程控制，也加大了业主的风险。(2)总承包商风险增大。设计—施工总承包几乎承担了工程的全部风险。(3)合同价格难以确定。虽然这种模式优点颇多，但条件过于苛刻。就目前国内的承包商而言，只有很少降低减少建设成本的积极性。适用范围(1)结构比较简单，设计、施工工作量和项目费用容易确定的项目。(2)对于复杂的大中型建筑工程，业主与设计—施工总承包商可以分阶段签订合同，即第一阶段签订设计合同，待初步技术和设计完成后，并通过业主和有关部门组织的设计审查，确定了工程项目投资以后，再签订施工承包合同。2、平行承发包模式平行发包，又称为分别发包，是指发包方根据工程项目的特点、项目进展情况和控制目标的要求等因素，将项目按照一定原则分解，分别发包给业主、设备供应、施工单位和项目管理公司，各单位分别与发包方签订施工合同。详见教材例1：某办公楼建设项目中业主将打桩工程发包给甲施工单位，将主体土建工程发包给乙施工单位，将机电安装工程发包给丙施工单位，将精装修工程发包给丁施工单位，等等。例2：地铁工程施工中，业主讲14座车站的土建工程分别发包给14个土建施工单位，14座车站的机电安装工程发包给14个机电安装单位。案例案例某工程下部为钢筋混凝土基础,上面安装设备.建设单位分别与土建,安装施工单位签订了基础工程施工合同,设备安装工程施工合同.两个施工单位都编制了相互协调的进度计划,并得到了批准.基础施工完毕,安装施工单位按计划将材料及设备运进现场,准备施工.经检测发现有近1/6的设备预埋螺栓偏移过大,无法安装设备,须返工处理.安装工作因基础返工而受到影响,安装施工单位提出索赔要求.特点P913、联合体承包由几家公司联合起来成立联合体去竞争承揽工程建设任务，以联合体的名义与业主签订工程承包合同。以协议划分各自承担的主合同项下的责任和义务联合体企业彼此承担连带责任国际工程常用承发包模式之一案例中国石油工程建设（集团）公司在执行合同金额近3.6亿美元的巴基斯坦成品油管线项目（简称WOPP项目）时，以总承包商身份，与当地泰克诺工程服务有限公司组建了“工程联合体”，共同参与项目投标和项目执行。工程公司作为领导公司，以管理、技术之长，承担项目设计、国际采购、质量保证，并对合作伙伴承担的工作进行督促、协调、支持、检查。泰克诺公司以装备、人力资源优势，承担了现场施工组织、进度、质量控制等工作。案例在WOPP项目实施过程中，工程公司作为总承包商主要面临三大风险。一是工期风险，近800公里管线施工沿线，既要经过山区、农田，又要跨越印度河，还多处经过巴法律都鞭长莫及的部落区，导致工期延误的风险无处不在。工期延误，将受到业主最高3000万美元的罚款。二是成本风险，工程公司为承包此项目，从国内融资9900万美元，如若工期、质量得不到有效保证障和控制，成本上升便无法回避，由此可能导致融资失败，给公司造成灾难性损失。三是人身安全风险，巴基斯坦是当今世界安全高风险国家之一，管线施工点多线长，如果发生人身伤害，项目也会功亏一篑。案例如处理与当地人发生的矛盾与纠葛，让从中国的工程公司去解决，可谓困难重重，而由当地公司去解决，又常常是事半功倍。比如，泰克诺公司在主管线施工时，月进度曾达到过120公里，但在富庶的农田、水网地域，仅108公里，却整整用了10个月。如若泰克诺公司不是“联合体”成员，而是分包商，毫无疑问会以各种理由向总承包商索赔。又如，由于施工全部由泰克诺公司承担，大大降低了项目中方人员的投入量，使项目部有条件、有能力、全方位做好中方人员的安全保障。特点优点：⑴业主的合同结构简单，组织协调工作量小，有利于工程造价和建设工期的控制。⑵联合体的各成员单位增强了竞争能力和抗风险能力。缺点：在国际工程大大小小的联合体中，两败俱伤，中途分道扬镳，官司缠身者，数不胜数。4、EPC模式（Engineering、Procurement、Construction）项目立项阶段，通常是业主聘用设计咨询公司，承担项目的可研、概念设计和工程投资概算；承包商选择阶段，则是业主聘请项目管理公司(PMC)编制包括项目基础设计文件等在内的EPC总承包招标文件，并根据项目业主的授权负责组织EPC总承包的招标、评标、谈判工作；项目建设阶段，则由EPC总承包商承担基础设计审查和更新、详勘、详细设计、采购、施工、试运和开车、质保等全部工作，并负责按照与项目业主签订的EPC合同规定的工期、质量、成本等方面的全过程管理。4、EPC模式（Engineering、Procurement、Construction）在EPC模式下，业主只要说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成，业主基本不干涉承包商的工作；承包商承担设计风险、不可预见的困难等大部分风险；一般采用总价合同，业主与承包商双方要先有一个较长的谈判过程确定好价钱；合同由业主或者指派一个业主代表管理，一般不用聘请（监理）工程师参与合同管理；特点①从业主角度:优点：(1)EPC总承包商负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包商身份建设项目，有利于整个项目的统筹规划和协同运作，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；(2)工作范围和责任界限清晰，建设期间的责任和风险可以最大程度地转移到总承包商；(3)合同总价和工期固定，业主的投资和工程建设期相对明确，利于费用和进度控制。(4)可以将业主从具体事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，确保项目管理的大方向。缺点:(1)业主主要是通过EPC合同对EPC承包商进行监管，对工程实施过程参与程度低，控制力度较低；(2)业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包商的选择至关重要，一旦承包商的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险；(3)与传统的建设模式区别比较大，传统行业的业主比较难以理解和配合承包商的工作。②从承包商角度：优点：(1)能够最大限度地发挥工程项目管理各方的优势，实现工程项目管理的各项目标；缺点：(1)EPC承包商责任大，风险高，因此承包商在承接总包工程时会考虑管理投入成本、从成本的角度来说：由承包商控制成本，业主有一定限定费用；从质量的角度来说：项目整体性好，不会产生过多的设计变更和索赔事件；从进度的角度来说：有利于使项目在较短的时间内完成；国内外应用国外：据有关资料统计，目前美国有一半以上的工程合同采用EPC模式，国际上大型项目的总承包比例占到了80%。而对于投资规模大、技术含量高、风险相对大的大型项目，如石油、化工、电力等采用EPC模式几乎达到了100%。国内：总承包在工程承包市场中仅占10%左右，而且主要集中在几个专业工程领域，如石化、化工、电力、冶金等。讨论如何在我国推广应用？8、CM（constructionmanagement）模式其核心是以CM经理为核心的工程项目管理。在这种模式下，业主在项目开始阶段就雇佣施工经验丰富的咨询人员即CM经理，参与到项目中来，负责对设计和施工整个过程的管理。边设计，边招标，边施工——分阶段发包方式或快速轨道方式。5、PM/PMC模式1、项目管理服务（PM）是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。2、项目管理承包（PMC）是指工程项目管理企业除完成PM的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》建市[2003]30号提倡具备条件的建设项目，采用工程总承包、工程项目管理方式组织建设；鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理资质的企业，通过建立与工程项目管理业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，按照有关资质管理规定在其资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。《国务院关于投资体制改革的决定》国发[2004]20号对非经营性政府投资项目加快推行“代建制”。5、PM/PMC模式取费：成本+酬金+奖罚。工时费用——是PMC报价的最主要的组成部分，它是工时单价与总工时的乘积。利润——按照定义阶段和实施阶段分别报价，大体与工时费用成一定的比例，但利润的支付相当复杂，它要同奖罚条款相结合。奖罚条款——分为定义阶段和实施阶段，实施阶段又分成固定金额的激励方案和与成本相连的激励方案。a)固定激励b)与成本相连的激励5、PM/PMC模式作用：1、可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。2、有利于帮助业主节约项目投资。3、有利于精简业主方面的建设期管理机构。4、有利于项目的系统化技术支持和售后服务。5、有利于获得工厂整个寿命期的良好经济效益。6、有利于业主取得融资。讨论各种新型项目发包模式在我国使用时存在的障碍和问题。