ZARA与H&M供应链的比较

ZARA与H&M供应链的比较分析对于中国传统的服装企业来说，ZARA和H&M是羡慕渴求但又无法复制的。西班牙的ZARA和瑞典的H&M，目前是国际上两大成功的服装零售品牌，拥有杰出的供应链协调能力。其中ZARA的供应链属于典型的需求型供应链，即根据实际消费需求而不是预测需求来开展计划和组织协调生产，其主要形式为面向订单生产。H&M取两者所长，包含这两种供应链，既有生产推动，又有需求推动，即双供应链模式。虽然两家企业的供应链模式不同，但指导思想是相同的，即服装行业成功的本质:快速的响应时间和严格的成本控制。本为旨在总结归纳两家企业在供应链上的异同点，为中国服装零售企业提供一些可借鉴的经验。一、公司简介ZARA是西班牙Inditex集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营ZARA品牌服装的连锁零售品牌。1975年设立于西班牙的ZARA，隶属于Inditex集团，为西班牙排名第一，并于近年超越了美国的GAP、瑞典的H&M成为全球排名第一的服装零售集团，在世界各地78个国家内，设立超过五千多家的服装连锁店。ZARA主要做服装加工起家，2005年才第一次登上Interbrand发布的全球最佳品牌排行榜，2006年排名已经次于Adidas，品牌价值达42.35亿美元。2005年全球100个最具价值品牌中，ZARA排77位，被称为“服装业的Dell”。ZARA深受全球时尚青年的喜爱，设计师的优异设计，紧随世界潮流服装趋势，但价格却更为低廉。ZARA的战略定位为人们“买得起的快速时尚，采取“快速、少量、多款”的产品管理模式，在保证保持与时尚同步的同时，通过组合开发新款式，快速的推出新产品，而且每种款式在每个专卖店推出的数量都只有几件，人为的造成“缺货”，以实现快速设计、快速生产、快速出售、快速更新，吸引更多的消费者。与ZARA竞争激烈且实力均衡的是来自瑞典的H&M。H&M于1947年由ErlingPersson在瑞典Vsters市创立，在全世界有1500多个专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过五万人。H&M没有一家属于自己的工厂，它与在亚洲欧洲的超过700家独立供应商保持合作。H&M买最便宜的布料，所有代工加工点都选在劳动力最便宜的地区，比如中国、土耳其等。其商业理念是“以最优价格，提供时尚与品质”，其战略思想一直是成本、时间与质量的均衡。二、供应链差异1.产品组织与设计H&M和ZARA的目标消费群相同，都是推崇时尚的年轻人，他们具备对时尚的高度敏感，口味变化非常快。因此两家企业采取的策略相似，在流行趋势刚刚出现的时候，准确识别并迅速推出相应的服装款式，把最好的创意最快的收为己用。而且往往借助奢侈品的设计力量，牺牲掉品质，满足消费者对时尚的需求。ZARA-动脑筋的模仿：ZARA开发模式基本是基于模仿而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。其总部有一个400人的商业团队，由设计师、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队，而并没有设首席设计师一职。首先，设计师主动通过各种途径收集时尚信息，例如参加顶级品牌的时装发布会、购买高档品牌当季流行服装，然后对信息进行整理和归类，会出设计草图。或者通过全球专卖店信息系统返回的销售数据，分析畅销、滞销产品的款式、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。然后，“三位”一起对设计方案进行修改、完善和细化。最后，“三位”根据数据库中的信息共同确定生产计划，并将要求交给生产部门。每年设计的新产品将近40000款，公司从中选择10000多款投放市场。从设计到生产整个过程最快只要两天，速度之快是非常令人震惊的。H&M-大牌设计师操刀：H&M将服装分为三大类，第一类是基础服装,这类服饰的特点是款式基本稳定,变化不大,消费者对这类的服饰需求量是最大的;第二类是当前流行服饰,这类服饰代表着当前的流行趋势;第三类是流行趋势服饰,反映最新的时尚趋势,代表着将来的流行方向。对于需求量最大的常规款基础服饰,H&M采用了基于常年销售资料进行预测,根据预测结果来进行提前设计和订购；对于第二类的当季流行服饰,H&M采用的是和ZARA相类似的快速识别和迅速响应流行潮流的方式,通过设计师团队模仿来进行设计;对于第三类的未来趋势性服饰,H&M采用的是与大牌设计师合作,高调推出引领潮流产品的方式。在与H&M合作过的品牌名单上，不乏重量级的品牌以及设计师，诸如KarlLagerfled、RobertoCavalli。H&M每年的设计新品近4000件。2.采购与生产ZARA-垂直整合生产：ZARA所在的Inditex公司在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，它是一个垂直整合的团队，工厂中设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的缝制工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，这样在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的已裁剪好的布料通过传送带准时送达外协缝制厂，缝制厂把衣服缝制好之后，再送回ZARA做熨烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。从中可以看出，ZARA牢牢把握对生产的控制，正是这种垂直整合的模式，使得ZARA能够比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产（10－15天即可）。H&M-生产外包：H&M自身没有任何工厂,生产制造全部采用了全球采购的外包模式，生产成本较低，但前导时间也会相应增长。公司尽量减少中间环节,与供应商直接沟通、紧密联系。为了保证质量，公司给其供应商制定了严格的合作规范，有经过严格筛选的供应商目录，同时希望供应商的供应者也从这份目录中选择。H&M雇佣全职人员来检查H&M供应商及其分包商是否进行必要改进以达到其合作规范要求。如今公司拥有22家生产办公室专门负责与大约700家独立供应商进行沟通,总数约40名的审计员的全职工作就是检验他们的行为准则是否得到了遵守。基于三种类型服饰的采购,H&M创新地采用了双速并行采购的双供应链管理模式。对于第一类服饰,H&M把它们的生产放在生产成本最低的亚洲地区,以尽可能地降低成本;对于那些流行服饰和趋势服饰,其特点是生产量小而且流行性强,需要快速生产、快速上架,H&M把这类产品的生产放在了欧洲地区。通过这一巧妙设计,亚洲生产的低成本供应链与欧洲生产的快速反应供应链并驾齐驱,节约了时间降低了成本,在保持对流行时尚快速反应的前提下,服装价格比其竞争对手ZARA便宜了30%-50%,而且在低售价的同时,毛利率仍然能够维持在53%左右。相同点：延迟制造。生产流程被分为通用化阶段与差异化阶段。通用化阶段是生产工厂根据市场预测数据做好通用化的准备,如采购大量的白胚布等。差异化阶段则是先进行少量试产试销,然后通过全球各门店的销售终端系统快速收集市场反应数据,并进行汇总分析,判断出市场的流行趋势,再据此下订单进行实时增产,生产工厂或生产商接到进一步的订单后再进行其后的差异化生产工序,如染色、剪裁、缝制等。这样就能够以低成本的快速响应时间来应对市场的变化,因此ZARA和H&M的前导时间都很短，ZARA基本需两个星期，H&M基本需三个星期。3.产品配送ZARA-自主设计物流系统：产品包装检查完毕以后，每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，通过大约20公里的地下传送带运送到配送中心。为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，ZARA采用激光条形码读取工具（出错率不到0.5％），它每小时能挑选并分捡超过60000件衣服。物流系统由公司自己的团队所设计。为加快物流周装，ZARA总部还设有双车道高速公路直通配送中心。所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，通常订单收到后8个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货2次。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。货物从物流中心用卡车直接运送到欧洲各个专卖店，对于美国和亚洲，则利用附近的两个空运基地用飞机运送，再利用第三方物流的卡车送往各专买店。这样，欧洲的专卖店可在24小时内收到货物，美国的专卖店可在48小时内收到，日本的专卖店在48－72小时之内收到。但是，这种追求快速的做法使其成本过高，利润率一直低于将物流外包的H&M。H&M-物流外包：H&M的整个物流系统外包给DHL和GreenCargo等的专业公司,一般的货物运输则转包给各个专业运输公司。不过,尽管物流外包出去,但H&M对整个物流过程进行全程管理,其中央物流体系通过一个基于网络基础的供应商管理平台跟踪所有货物从发货、出关、通关到总部的全过程,甚至能跟踪物流公司的动态。这个管理平台为H&M节省了宝贵的时间,大大提高了物流效率,共有2300多名员工进行该系统的全程操作,该系统每天能处理的货品达到160多万件。H&M的物流管理系统还能对货品的运送线路做出最佳规划。通常H&M供应商生产的产品会被运送到德国汉堡的中央仓库,进行整理后运送到各地销售,但是如果这款产品是针对某个区域市场的,H&M会通过物流信息系统做出快速反应,将产品直接送达该国分部,甚至直接运送到店面,确保产品的及时供应。在货物运输方面,与ZARA采用空运方式不同的是,H&M尽可能采用低成本的运输方式。来自欧洲供应商的产品通过铁路进行运输,而从亚洲来的商品则采用海运。至于从中央仓库到分销中心的货物,H&M采用卡车进行运送。4.销售与反馈销售方面，ZARA和H&M做法基本相同。首先，销售模式发展战略是开设自营店铺，而不是加盟店。在规模较小或文化差异较大的市场，才通过与首屈一指的当地零售企业的合作加盟来建立店铺网络。其次店面的选址都在主要购物区的核心位置，特别注重店铺设计、商店橱窗和室内装饰。第三，各专卖店都有与总部联网的POS机，每天把销售、库存和订单信息发回总部，由总部分析与预测销售情况，从而指导补货与生产。ZARA每星期补货2次，H&M是每天补货。第四，及时下架。如果产品超过规定时间（一般为3周）还没有销售出去，就会送到所在国某专卖店进行集中处理，这样保证的产品的快速更替。三、异同点总结ZARAH&M行业平均水平推出新款数量/年1200040003000-4000最短前导时间2周3周3个月库存周转率11次-3-4次广告/总销售额0.3%3-4%-信息系统费用/总销售额0.50%2.00%-净利润率(2006)12.20%18.90%8-9%打折商品8%13%约35%表一ZARA与H&M数据指标比较供应链ZARAH&M设计快速模仿者，拥有400个设计师，年设计4万款，采用三位一体设计（设计、市场专家、采购专员相结合）模式，在总部备有各种布料和配件，最快的设计到生产只要2天,最快的前导时间为7天，平均12快速模仿者，拥有约100个设计师，每年设计4000款,平均前导时间为21天。与大牌设计师合作，生产引领潮流服饰。表2ZARA与H&M供应链比较天。采购供货商80%在西班牙，20%在亚洲，大部分从母公司进购布料，50％原坯布未染色。供货商40%在欧洲，60%在其他地方。生产拥有自己的生产工厂，20个高度自动化的染色、剪裁中心，实现关键环节自行控制。工厂附近有500个缝制外包工厂，每个工厂一般在一定时间内只生产一款。年投产12000件。生产全部外包，全球有700家供应商。全球22个生产办公室通过ICT协调生产，雇佣专人检验供应商品质。年投产4000件。配送自主研制的物流系统，拥有一个物流中心、20英里地下传送带网络，双车道高速公路，实现物流中心到专卖店的直接配送。运往欧洲用卡车，运往美国和亚洲用飞机。激光条形码读取工具，每小时分拣6万件。基本外包，欧洲配送链用铁路，亚洲配送链用海运。激光条形码读取工具，每小时分拣7万件。销售自营店铺店面位于主要购物区核心位置，豪华店铺POS销售，店长及时反馈，每周补货两次。基本无广告，重视厨窗展示，款多件少,每年约8%的服装折扣销售（每年定期折扣，平时不打折）自营店铺店面位于主要购物区核心位置，豪华店铺POS销售，ICT及时反馈，每天补货。销售额的3%~4%用于