毕博--业务流程重组及风险管理

业务和系统一体化，增强企业竞争力毕博管理咨询2003年3月业务流程重组及风险管理©2003BearingPoint，Inc.目录1.业务流程重组服务介绍1)业务流程重组理论介绍2)业务流程重组与成本控制3)通过业务流程重组进行成本控制的案例4)业务流程重组与企业原有流程、制度的关系5)毕博管理咨询业务流程重组的工作方法业务流程重组理论介绍©2003BearingPoint，Inc.业务流程重组的产生与基本定义‰1990年，著名管理学家MichaelHammer在《ReengineeringWork：Don‘tAutomate，ButObliterate》一文中首次提出了业务流程重组（BPR）的概念。‰1993年，MichaelHammer和JamesChampy在《ReengineeringTheCorporation》一书中正式对BPR做了如下定义：企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）为特征的现代企业经营环境。MichaelHammer©2003BearingPoint，Inc.企业对业务流程重组的需求在全球化市场中，顾客、变革和竞争等要素，使企业面临的形势十分严峻。z顾客（Customer）—多样性：市场的主导权已转入顾客手中，使市场由卖方市场变为买方市场，顾客选择商品的余地大为扩展。因此，怎样使顾客满意，就成为企业的奋斗目标和一切工作的归宿。z变革（Change）—市场需求多变：科技进步日新月异，产品生命周期不断缩短，这些变化已成为不可阻挡的潮流，，促使企业加快变革步伐。z竞争（Competition）：多层面竞争——从实践、质量与成本三方面比较，谁能提供独占性的产品和一流的服务，谁就能够赢得竞争。市场顾客Customer变革Change竞争Competition企业©2003BearingPoint，Inc.企业在运作流程中流程中可能存在的主要问题分工过细分工过细流程管理分散流程管理分散组织机构臃肿组织机构臃肿员工技能单一员工技能单一主要问题ƒ一个经营过程要经过若干部门、环节的处理，整个过程运作时间长、成本高。漫长的运作过程使企业在快速多变的市场环境中处境被动。ƒ如美国某大型保险公司，客户索赔竟然要经过250道程序，结果客户怨声载道，客户数量不断下降。ƒ各部门按专业职能划分，每个部门各管一段，结果是各部门只关心本部门的工作，并以达到上级部门满意为准.ƒ“客户就是上帝“那只是营销人员的信条，企业的其它员工，并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求ƒ当今，机构负担已成为大企业难以承受的重负。ƒ缺乏流程接口，各部门都从本部门的实际利益出发，不可避免地存在本位主义和相互推读现象。ƒ这些都是不增值的环节，也造成了经营过程运作成本高ƒ精细的分工增加了员工工作单调性，致使工作和服务质量下降，员工缺乏积极性、主动性、责任感差，严重阻碍了企业的生存与发展©2003BearingPoint，Inc.实施业务流程重组的要点企业进行业务流程重组的四方面关键要素：面向企业流程考虑运作风险面向客户运用信息技术BPRBPR©2003BearingPoint，Inc.实施业务流程重组的要点（续）面向企业流程：：BPR的要点之一作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。核心作业流程¾各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。¾管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。¾信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。支持作业流程¾包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。BPRBPR©2003BearingPoint，Inc.实施业务流程重组的要点（续）面向顾客：：BPR的要点之二正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（Customization）提高”和“交货期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。未来流程未来流程未来流程业务流程重组实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。客户需求，是业务流程重组的关键拉动力BPRBPR©2003BearingPoint，Inc.实施业务流程重组的要点（续）考虑运作风险：BPR的要点之三BPRBPR环境风险流程风险决策信息风险竞争者敏感性股东关系资金充足性金融市场灾难性损失独立／政治法律行政管理行业信息技术风险使用权完整性相关性可得到性基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉政风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全环境产品或服务失败商标或产品名侵蚀营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期企业通常所面临风险概览©2003BearingPoint，Inc.实施业务流程重组的要点（续）„业务流程过程中，环境风险和决策信息风险通常无法通过业务流程的优化得到控制；„通过业务流程的合理疏理，以及对信息技术使用过程的审阅，确定业务运行过程中的营运风险、授权风险、廉政风险、财务风险，技术风险，并通过流程优化合理地进行控制；„通过专门的风险评估报告，寻找流程中的风险点，进行评估，并提出改进措施。风险评估报告风险评估报告流程图流程图样例样例©2003BearingPoint，Inc.实施业务流程重组的要点（续）合理运用信息技术：：BPR的要点之三¾BPR是一种思想，而IT是一种技术;¾BPR可以独立于IT而存在;¾这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。‰实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是“如何运用IT来改善现有流程”，却没有从根本上考虑“我们要不要沿用现有的流程?”而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。‰若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。因此，合理运用信息技术成为BPR的难点和要BPRBPR©2003BearingPoint，Inc.实施业务流程重组的要点（续）合理运用信息技术：：BPR的要点之三¾BPR是一种思想，而IT是一种技术;¾BPR可以独立于IT而存在;¾这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。‰若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。因此，合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。原有业务流程信息技术有效利用信息技术的业务流程BPR多数企业只考虑如何用IT技术改善流程，却没想过是否沿用原有流程，业务的优化是流程的变化，IT技术只是实现的手段BPRBPR©2003BearingPoint，Inc.实施业务流程重组的原则BPR是对现行业务运行方式的再思考和再设计，应遵循以下基本原则：1.选择适当的流程进行重组2.让执行工作者有决策的权力3.取得高层领导的参与和支持4.组织结构应该以产出为中心，而不是以任务为中心5.建立通畅的交流渠道6.将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去7.将各地分散的资源视为一体8.从信息来源地一次性地获取信息©2003BearingPoint，Inc.功能驱动运营流程已被认知，但功能仍占优势Processesdrivethebusiness必须了解客户目前以及未来的期望第一阶段第二阶段第三阶段关键流程驱动运营采购收款付款采购收款付款客户付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘成功重组的转化观点成功的重组需要从功能到流程的转化©2003BearingPoint，Inc.压缩时间减少不增加价值的活动授予相应权限客户联盟一次做好在流程开始时就保证质量设定有弹性的目标持续的改善循环有效降低成本，领先的技术流程重组成果加强风险控制©2003BearingPoint，Inc.部门C部门B部门A工作手册工作手册采购管理预算管理绩效考核………...流程图流程图部门职责部门职责采购部日常工作月度工作………...流程流程岗位职责岗位职责原材料采购员日常工作月度工作………...岗位职责岗位职责原材料采购员日常工作月度工作………...岗位职责岗位职责原材料采购员日常工作月度工作………...文本之间的关系ƒ横向的业务描述流程图和操作手册，从横向贯穿各个部门，以业务处理的过程为中心，明确各部门在该过程中应起到的作用。流程图是操作手册的补充和依据z操作手册通常按照管理要素进行分类，具体描述各项业务的范围、控制目标、涉及到的文件、处理原则和程序。z流程图用活动、判断、文件符号，描述在完成某项业务的过程中各部门的动作交接、信息传递，以及该项业务的主要控制点。ƒ纵向的功能描述部门职责和岗位职责，从纵向描述各部门间和部门内部岗位间的功能划分。z部门职责描述部门的工作目标和日常工作，从而明确各部门在业务过程中所担负的职责。z岗位职责描述各岗位在业务过程中所担负的职责。流程重组的产出与成果©2003BearingPoint，Inc.流程图ƒ流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会ƒ一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤ƒ要改善流程，你必须了解流程ƒ流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力ƒ分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通使用流程图的原因业务流程重组与制造企业成本控制©2003BearingPoint，Inc.制造类企业的成本问题高速发展的市场及激烈的竞争，给企业带来了成本投入与控制和收益回报上的矛盾，使得成本控制变得更加困难市场竞争市场竞争市场压力市场压力••产品生命缩短产品生命缩短••新产品不断涌现新产品不断涌现投资者期望投资者期望••投资者期望更高、投资者期望更高、更快地收回投资回报更快地收回投资回报技术压力技术压力••技术更新不断加技术更新不断加快要求企业增加投快要求企业增加投资资客户期望客户期望••对产品种类、功能、质对产品种类、功能、质量提出更多要求量提出更多要求要求企业增加投资和成本提高技术水平要求企业提高盈利控制成本成本矛盾企业内部形成了成本控制与收益提高之间的矛盾，使企业需要更好地了解自己的成本状况和结构，采取科学的成本管理方法，更好地解决成本矛盾企业内部形成了成本控制与收益提高之间的矛盾，使企业需要更好地了解自己的成本状况和结构，采取科学的成本管理方法，更好地解决成本矛盾©2003BearingPoint，Inc.制造类企业成本构成概览¾材料成本：主要是指原料、包装物等材料本身的价值带来的成本；¾人工成本：在研发、生产、管理等各个环节中人员工资、福利等形成的成本，在不同的业务环节，其表现形式及摊销、核算方式不同；¾管理成本：企业整体管理运行中发生的成本，一般为固定成本，除了管理人员的人工成本以外，还包括需要固定摊销的折旧、保险等固定费用。¾资金成本：企业