企业战略管理

企业战略管理的本质和特点第四章企业战略管理1战略环境分析2竞争战略的选择3引例1：谁是终极胜利者引例2：巨人集团兴衰史造成“巨人集团”陷入困境的关键原因是什么？推行多样化经营战略需要具备哪些基本条件？怎样评价巨人集团提出的“以发展来寻求解决矛盾的出路”？企业战略管理的本质和特点本质:关于企业发展的长远性的谋划和方略核心：确定战略经营领域（产品——市场）特点：长远性竞争性相对性创新性企业战略的特点——竞争性•企业战略的设计目的就是要获得超越对手的竞争优势•案例：微波炉行业的价格战企业战略的特点——相对性相对于财务管理、生产管理等职能管理，战略管理更强调企业的价值观、企业能力和企业尊严等软目标。企业价值观发展的三阶段最大产值价值观最大利润价值观工作生活质量价值观战略环境分析宏观环境分析行业环境分析企业内部环境分析宏观环境企业内部微观环境PEST产业环境CorecompetenceS/WO/PSWOTCompetitiveStrategy寻找机会辨别行业/产业吸引力5-forcesanalysisPESTEL战略环境分析战略环境分析TextText国际因素技术环境社会环境宏观环境人口环境宏观经济环境政治和法律环境战略环境分析行业环境行业的寿命周期分析行业的现状及其前景分析行业竞争结构分析企业内部环境企业内部资源和能力企业竞争优势企业核心竞争能力行业环境分析：竞争力分析（波特模型）关于迈克尔波特当今战略第一权威、“竞争战略之父”迈克尔·波特博士(Dr.MichaelPorter)潜在竞争对手是当前不在行业内但是有能力进入本行业的公司，新进入者的壁垒包括:潜在竞争者进入的风险1.规模经济－－随着产出增加，单位成本下降，这是因为:成本降低－－大规模制造大宗采购享受折扣－－原材料和标准化部件成本优势－－大规模生产分摊固定成本和营销成本2.品牌忠诚通过创建对现有产品的顾客偏好令新企业难以从现有企业手中夺取市场份额真功夫/KFC非常可乐/可口可乐潜在竞争者进入的风险3.绝对成本优势－－相对于新进入企业累积的经验－－制造和关键商业流程控制生产过程中所需要的特殊生产要素财务风险理低－－可以获得更廉价的资金4.顾客转移成本－－对于高转移成本的产品或服务5.政府管制对于某些产业构成进入壁垒6.报复——大德兴茶票庄/广晋源；爱国者数码相机；蒙牛/伊利爱国者/索尼Linux/Windows——Google将开发手机操作系统铁通；东星飞不进北京城潜在竞争者进入的风险问题：1、如何提高顾客转移成本？（心理成本）2、关于经验曲线。3、如何克服壁垒？独特的差异化的功能：LG微波炉；良好的客户关系：猪肉摊儿/保姆；产品附加：服务；便捷等1.产业竞争结构现有企业的数量和规模分布产业属于合并型产业或是零散型产业现有企业间的竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：合并型产业：由为数不多的大型企业所把持。零散型产业：产业内分布着众多中小型企业，没有一家能够决定产业的定价。价格战不正当竞争2.需求状况需求的增长–将会缓和竞争和减少对抗需求下降–导致对市场份额和销售收入的对抗竞争现有企业间的竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：不用手机的法国人中国手机市场的需求变化？3.成本状况固定成本高–赢利能力受销售量影响需求小、增长缓慢–导致激烈的对抗和利润减少现有企业间的竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：液晶电视价格战4.退出壁垒高度–阻碍企业脱离产业的因素投资资产的注销对产业的经济依赖性保留资产－－在产业内有效竞争现有企业间的竞争竞争对手指的是产业内互相竞争市场份额的企业。竞争强度是以下因素的函数：退出的固定成本高对产业的情感依赖破产管制－－即使不赚钱也要保留产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：购买者讨价还价的力量1.购买者拥有支配地位购买者的规模大、数量多产业供应商数量众多、规模小2.购买量采购量很大购买者享有大额折扣的力量3.产业依赖于购买者购买者的采购量占企业总销售很大比例海尔国美沃尔玛GM青岛某线管厂海尔空调统一方便面中国某汽车零配件厂产业内的购买者可能是产品的终端用户，也可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。在下列情况下购买者是力量强大的：购买者讨价还价的力量4.购买者转移成本很低购买者可以在供应商之间压价5.购买者可以方便地从不同供应商处进行购买6.购买者是进入本产业的威胁者之一（后向一体化战略）购买者自己生产和供应（大润发的自有品牌）购买者可以运用进入威胁作为压价的手段供应商是向产业提供投入如物料、服务和劳动力的组织，在以下情况下供应商力量最强：供应商讨价还价的力量1.供应商的产品对于产业极为重要，替代品很少。Intel的CPU，2.产业对于供应商而言不是重要的顾客供应商受产业影响不大3.产业内企业的转移成本很高产业内企业无法在供应商之间进行压价4.供应商是进入本产业的威胁者之一供应商可以利用所提供的投入生产产业中的产品，同现有企业竞争5.产业中的企业无法威胁进入供应商的产业6.强大的供应商品牌优势现在的卖方市场有哪些？替代性产品是来自其他企业或产业的能够满足顾客类似需求的产品替代性产品1.密切替代性产品的存在是一种强大的竞争性威胁替代性产品限制了企业产品的价格2.如果产业产品的替代性产品很少，则替代性产品的竞争力量很弱在其他条件相同的情况下，产业内的企业将有机会提高价格，获得更大的利润替代品威胁压力比较大的行业有……饮料？Beverage——水、tea、coffee、milk、水果，butnotCarbonatedDrinkse.g.cola,fruitjuicebeverage.休闲产业？Traditionalbusiness——newmodel青岛云霄路美食街——newcenterOthersyouthink?五力模型总结现有企业之间的竞争——红海/蓝海；竞争策略（价格战，差异化）买者与卖者——双赢的产业价值链，一体化战略替代品——产业融合；多元化战略潜在进入者——产业融合；多元化战略行业寿命周期分析企业具有仿生学特性。全球人类的平均寿命接近80岁，但世界500强企业的平均寿命只有40－42岁，100强平均寿命只有30岁。在美国，62％的企业寿命不超过5岁，只有2％的企业寿命能达50岁。中国集团公司的平均寿命7－8岁，中小企业平均寿命2.9岁。行业寿命周期分析随着技术进步等客观环境变化程度的加深，企业的寿命有不断缩短的趋势。企业衰老和消亡的速度加快。企业管理者的角色类似于“医生”，企业管理无法创造“神话”产业生命周期中的阶段产业演化过程中的寿命周期图萌芽期高度可变性投资需求大顾客依赖性强36%的新创企业超过50%的产品销售给1-2个主要顾客。萌芽期转业率高日本为6%更强的创新精神中小企业工业技术创新率:法国—31%德国—26%英国---23%美国---50%破产率高在美国，每年20万个新创企业有55%破产90%的破产企业资产总额小于100万美元成长期实力增强经验,雇员,技术,资产形成了主导产品从单长制向多厂制转变发展速度快专业化和协作成熟期发展速度稳定或负增长从外延式管理转向内涵式管理收益增长产品多样化集权组织创新精神减弱衰退期大公司病:组织结构臃肿对环境反应速度慢会议崇拜症模式僵化产品老化市场成熟(80-90%产品普及率)替代性消费者技术落后判断标准符号衣着称谓标语形式和规程判断标准销售收入增长率5%---10%-----5-10%-----0或负数利润变化亏损----微利-----利润增长----大幅度盈利竞争焦点功能---规模----价格----价格客户信息少---客户要求不一，数量增加----客户要求稳定、成熟----客户要求下降市场结构充分占领市场---竞争对手很少----竞争激烈----竞争者数目减少企业内部因素分析人力资源主要是指组织成员能向组织提供的知识、技能、忠诚度、奉献精神以及由此形成的决策能力和推动力。现代企业通常采用项目管理的方式，通过团队完成项目的情况来间接评价个人的业绩和能力，在评价团队中员工的知识、技能、态度和行为时，强调一下四方面标准：共同愿景的达成相互沟通，合作共事解决问题团队绩效企业内部因素分析财务资源主要指企业的自有资金及融资能力（发行股票、债券及贷款的能力），财务资源的总体状况决定了企业的投资能力。净资产资产结构：负债与自有资本的比率经营比率：固定资产与流动资产的比率区分资产风险与经营风险企业内部因素分析无形资源企业所拥有的无形资源具有不可见性和隐蔽性等特点，它往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的。无形资源能给企业带来效益，具有潜在价值。它通常表现在两个方面：企业的技术资源主要是指企业所拥有的专有技术，包括专有知识、专利、版权及企业特有的经营能力等。企业的声誉主要通过品牌的知名度、美誉度较高，消费者的忠诚度较高，品牌的重购率较高以及客户对产品的评价较高等几个方面体现出来。战略经营领域（StrategicallyBusinessUnits）的选择SBU的标准战略性资产成长的行业竞争优势BCG矩阵竞争战略选择:成本领先大规模生产经验曲线管理费用最低化严格控制研发、试验、服务和广告等活动竞争战略选择:差异化•品牌效应•客户关系管理（CRM)•特色技术•包装•可靠性•气味竞争战略选择:专一化引例1：0.08分钱利润造就“世界之最”—一个浙江企业和一根吸管的故事引例2：隐形冠军的特质竞争战略选择:专一化特定的顾客特定的产品特定的区域