标杆企业分析——华润集团

标杆企业研究——华润(集团)有限公司海航实业战略投资部2011年7月海航实业集团标杆企业研究海航实业战略投资部·内部文件2目录一、集团概况..........................................................3二、发展历程..........................................................3（一）华润历史..........................................................3（二）业务转型..........................................................4三、发展战略..........................................................6（一）远景与使命........................................................6（二）华润战略..........................................................6四、组织架构与利润中心................................................8（一）集团组织架构.............................................................................................................9（二）重点利润中心...........................................................................................................10五、经营情况.........................................................15六、经营模式特点.....................................................17（一）集团多元化、利润中心专业化...............................................................................17（二）“PE+GE”模式.......................................................................................................18七、6S+BSC管控体系...................................................21（一）发展沿革...................................................................................................................21（二）6S战略管理体系简介..............................................................................................23八、成功经验及借鉴...................................................27（一）以外延式并购为扩张的主要途径...........................................................................27（二）紧抓历史机遇...........................................................................................................29（三）突出核心业务，优化业务结构...............................................................................30（四）实业投资与资本运作相结合...................................................................................30（五）多元化战略...............................................................................................................30九、附件１：华润置地专题研究.........................................31十、附件２：华润置地产品研究——中央公园.............................31海航实业集团标杆企业研究海航实业战略投资部·内部文件3一、集团概况华润（集团）有限公司是国务院国资委监管的53家国有重点骨干企业之一，在香港注册和运营，成立于1938年，曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业。改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团。华润的经营涉及消费品、电力、地产、水泥、燃气、医药、金融等多个领域。其中，华润的零售和啤酒经营规模全国第一，华润电力是内地效益最好的独立发电商，华润置地是最具实力的综合性地产发展商。雪花啤酒、怡宝水、万家超市、万象城是享誉全国的著名品牌。华润94%的总资产、93%的营业额来自于内地市场。目前，华润集团旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司：华润创业（00291.HK）、华润电力（00836.HK）、华润置地（01109.HK）、华润水泥（01313.HK）、华润燃气（01193.HK）、华润微电子（00597.HK）。截至2010年底，集团总资产已达5,420亿港币，营业额2,170亿，2010年华润集团利润总额在中央企业排名第9，在《财富》全球500强2010年度排名中位列第346位，企业员工达30万人。二、发展历程（一）华润历史华润的历史最早可以追溯到1938年“联和行”在香港成立，创始海航实业集团标杆企业研究海航实业战略投资部·内部文件4人为杨廉安先生。华润最早的任务是联络同情中国、支持抗日战争的港澳人士和海外爱国华侨，接受和保管捐赠的物资钱款和各种慰劳品，并为抗日根据地和解放区采购各种急需的物资和药品。1948年“联和行”进行改组和扩大，更名为“华润公司”，钱之光为首任董事长。钱之光提议用“华润”两字，“华”是中华的华，代表中国，“润”是毛润之的润，工作任务的重心转向政治战线，以经济贸易为掩护，从1948年至1949年，华润成功地接送了四批无党派人士和爱国人士，登上了装载物资的船开往解放区，参加第一届全国政治协商会议，共商建国大计。1983年，随着位于香港湾仔港湾道26号华润大厦的落成，华润公司改组为华润（集团）有限公司。1986年，中国华润有限公司在北京成立，后更名为中国华润总公司。1999年，华润(集团)有限公司划归中央管理，中国华润总公司成为华润(集团)有限公司控股母公司。2003年，经国务院批准成立华润股份有限公司。（二）业务转型纵观华润的企业发展史，主要经历了以下几个阶段：第一阶段：代理贸易为主的时期（50年代中期～80年代中期）1952年，华润公司被指定为中国各进出口公司在香港的总代理，直至80年代中期。作为总代理，华润把保证香港市场供应，协助内地制订对港出口计划，扩大出口，衔接货源，建立销售网络，进口内地所需商品作为中心工作。海航实业集团标杆企业研究海航实业战略投资部·内部文件5第二阶段:代理贸易向自营贸易转型，迈向实业化和多元化经营（80年代中～90年代初）1980年代，华润由代理贸易向自营贸易转型，努力发展中长线投资项目，重点投资了零售、房地产、电力、基础设施等领域，为成为香港和中国内地最具实力的多元化企业之一奠定了基础。第三阶段：借助资本市场壮大企业（90年代初期始）1992年，华润集团注资上市公司永达利，更名为“华润创业”，成为华润系第一家上市公司。90年代中后期，华润一方面培养多元化产业的竞争力，另一方面，华润借助当时有利资本市场环境，旗下五丰行、北京华润置地、励致国际等企业先后成功上市。1997年华润创业并晋升为恒生指数成份股，为华润其后与国际资本市场的畅顺沟通打下了良好的基础。第四阶段：以规模化经营、系列化发展、专业化管理为目标的转型（90年代中期始）第五阶段：集团多元化，利润中心专业化（2000年开始至今）2001年至2009年，华润完成两个“再造华润”的宏伟战略目标，企业的资产规模和效益较2001年翻了两番。华润连续10年保持了快速增长，在业务转型、管理变革、组织发展、文化建设等各个方面取得长足进步，综合竞争实力大大增强。华润在并购整合中，始终坚持“战略是导向、并购是手段、整合是重点、扩张发展是目的”的理念，通过对包括战略、团队、管理、品牌、文化等关键要素的有效整合，使并购过来的企业有机融合到所海航实业集团标杆企业研究海航实业战略投资部·内部文件6在业务板块之中，让其成为产业发展战略中不可或缺的关键角色，由此避免了小舢板式的财务型并购，打造形成了一个个产业航空母舰。10年间，华润集团收入以每年平均20%的数据递增，总资产以每年平均25%的速度增长，实现了再造华润的战略目标。三、发展战略华润是一家集团多元化、利润中心专业化的控股集团公司，公司战略的重点是，地域发展上立足香港，面向内地；行业发展上，选择有竞争优势的人口驱动型行业，通过合理配置资源，成熟一家、上市一家的方式，做强做大主业，实现不断优化资产结构的目标。华润集团的战略由华润的远景与使命、华润的中长期经营目标、华润的职能战略所组成。（一）远景与使命华润的使命是：通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化。（二）华润战略1、行业战略与七大进入原则选择熟悉行业；人口驱动原则，行业增长性强，市场空间大；海航实业集团标杆企业研究海航实业战略投资部·内部文件7进入成本较高；有条件去担当领导地位；符合国家产业政策，有较好社会效益；有能力同国际同行相抗衡；能够发挥华润的行业协同能力。2、总体战略集团多元化，利润中心专业化。立足香港、面向内地、走向世界。3、组织战略华润集团作为控股公司，职责是管理主要资产、主要业务和主要盈利来源，建立具竞争力的组织和管理架构，建立具核心竞争力的生意模型，在此基础上行使对一级利润中心的统一管理权利。各利润中心作为资产经营者，享有授权内开展业务活动所需要的一切经营管理权，目标是使主要的利润中心最终发展成为大部分业务和资产处于高增长环境下的专业化上市公司。4、地域战略把握中国经济腾飞的机会，巩固香港，进军内地，更加积极和广泛地参与国内投资和行业整合，总的原则是由行业带动区域布局，不一定要在任何城市都投资。5、人才战略华润的人才战略由用人政策、评价政策、团队政策、职业经理人政策、激励政策、培训政策等几个部分组成。人才战略的目标是建立海航实业集团标杆企业研究海航实业战略投资部·内部文件8目标文化、业绩文化，通过培训建立团队文化，建立公开、畅所欲言、轻松的华润文化，最终完成华润使命，实现企业价值和员工价值的最大化。华润经理人评价体系6、财务战略华润集团的财务战略目标是：合理有效控制风险，保证企业长期稳定发展，实现股东权益最大化。财务战略与财务目标紧密相连，由成本战略、运营战略和发展战略三部分组成。成本战略的目的是要控制成本，提高效益；运营战略主要通过对6S管理体系的完善，加强其实施力度，由此控