No3-中国包装进出口总公司母子公司管控模式设计报

Copyright©2007ByALLPKUManagementConsultantsLtd.未经许可，不得外传中国包装进出口总公司母子公司管控体系设计报告北大纵横管理咨询公司二OO八年三月报告05第1页目录项目回顾与母子公司综述………………………………………………………………………………………03中包母子公司管控模式设计……………………………………………………………………………………12中包母子公司管控方式设计……………………………………………………………………………………23-结构化管控方式设计-动态的管控方式设计中包母子公司管控体系实施初步建议…………………………………………………………………………71第2页本报告为中期报告，所有意见均非最终结论注：以下所称“中包”为以中国包装进出口总公司为母公司所实际形成之企业集团之简称；“总公司”为母公司（中国包装进出口总公司）之简称声明第3页导读1项目回顾与母子公司管理综述2中包母子公司管控模式设计3中包母子公司管控方式设计3.1中包结构化母子公司管控方式设计3.2中包动态母子公司管控方式设计4中包母子公司管控体系实施初步建议第4页北大纵横管理咨询公司正与中包紧密合作，共同致力于公司内部管理体系的改善及制度体系的建设一二三中期报告最终报告管理诊断与制度梳理1项目启动1周2周3周4周5周6周7周8周9周项目模块10周11周组织结构梳理制度框架体系设计集团管控体系设计绩效考核体系设计规章制度汇编流程优化12周岗位说明书编写薪酬管理体系设计2345678910四阶段13周14周15周项目主计划第5页目前正依据前期的工作进行中包的母子公司管控体系设计问题与建议-目前，中包对所有子公司大体上采取的是财务控制型模式，没有根据业务的战略地位差异采取更有效的管控方式，主要原因在于战略的缺位-中包目前对子公司管理的主要工作是报表、信息的上传下达，管控方式单一，集团“向心力”较弱集团管控问题总结初步建议-在战略明晰的基础上，明确子公司的战略定位以及母子公司定位-区分子公司不同业务特点、战略地位等因素设计母子公司管控方式，重点加强以下几个方面的管控力度：•建立涵盖子公司的战略与预算管理体系，并通过董事会确保中包整体战略的落实•加强资产运营管理，在清理的基础上，加大资源整合力度，保证资源向优势业务倾斜•加强外派财务、管理人员及董事、监事管理，建立外派人员的考核与激励机制，保证管控手段的落实诊断回顾第6页母子公司管控体系的建立是组织规模不断扩大及面临的外部竞争环境日益复杂化的必然产物组织管控体系的演变分权集权功能管理模块矩阵及多维组织控股放权创新学习组织动态组织时间事业部制核心资源集中控制说明-母子公司管控的核心含义是指大型公司总部或者高层，对下属企业或部门采用的管理控制方式，其目的是为了更好的适应集团型、多元化企业管理需要-随着组织规模的不断扩张及外部竞争环境的日益复杂，原有的功能化的集中控制的组织结构，不断被新型的更加分权的事业部、控股公司制组织结构所取代，而母子公司管控的体系建立的核心目的是在保持新型组织结构灵活性的同时，保证母公司对子公司管理上的可控性-广义的母子公司管控体系涵盖了母公司对子公司的管控、母公司对分公司或其他模拟核算单位的管控以及公司对供应链、联盟的管控第7页母子公司管控的核心体现在母公司与子公司在不同集分权程度上的责、权、利的划分集权集权与分权结合分权母公司的权利与责任业务单元的权利与责任•投资收益权•经营决策权•人事决策权•制定并负责执行战略及其他经营决策•负责母公司人力资源管理工作•负责母公司资产的保值增值，并产生利润•较低层次的人事管理权•执行母公司的战略和经营决策•投资收益权•重大经营决策权•业务单元高层人事决策权•知情权与调控权•制定母公司发展战略并指导业务单元战略的制定•培养委派业务单元高层管理者•一定范围内业务单元的经营决策权•业务单元其他人事管理权•制定业务单元的发展战略•负责母公司资产的保值增值，并产生利润•投资收益权•知情权与调控权•制定母公司发展战略•审批业务单元战略决策和高层人事决策•业务单元的经营决策权•业务单元人事决策权•制定业务单元的发展战略•保证母公司获得稳定的投资回报第8页根据集分权程度差异，母子公司管控模式通常分为三种典型形态总部各部门财务管理业务部门战略管理操作管理母子公司管控模式关键业务联系程度角色定义实例–孤立型–投资考察和买卖各种独立的业务–技能分享型–TCL集团–三星–通用–正大集团–戴姆勒奔驰集团–管理多元业务：分享经营技能和尽可能的利用业务之间的经营共性–长虹集团–联合航空–宝洁–集中于几个相对类似的市场，紧密的经营一体化业务–业务系统共用型–长江实业–中信泰富–联想控股–英国Hansen–加拿大鲍尔公司第9页在不同母子公司管控模式下总部的功能定位不同核心功能•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•集团营销•R&D•采购/物流•销售网络•人事管理财务管理操作管理管理模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权•财务/资产•集团规划/SBU战略•监控/投资管理•收购、兼并•公关•人才培养•法律•审计•现金管理+总部组织机构的管理•财务/资产•集团规划•监控/投资管理•收购、兼并+总部组织机构的管理重要功能总部功能+总部组织机构的管理战略管理第10页并通过结构化及动态的管控方式组合，实现对不同类型业务单元的管理与控制母公司控股子公司参股子公司事业部（分公司）结构化的管控方式动态的管控方式人事控制财务控制权限控制信息控制战略管理经营计划管理预算管理绩效管理第11页中包发展战略操作管理型战略管理型财务管理型结构化管控方式：人事控制/财务控制/权限控制/信息控制动态管控方式：战略管理/经营计划管理/预算管理/业绩管理管控模式管控方式因此，中包母子公司管控体系就是战略指引下的管控模式与方式的设计第12页导读1项目回顾与母子公司管理综述2中包母子公司管控模式设计3中包母子公司管控方式设计3.1中包结构化母子公司管控方式设计3.2中包动态母子公司管控方式设计4中包母子公司管控体系实施初步建议第13页中包公司所属业务单元类型较为复杂，其中对控股公司的管理是本次中包母子公司管控体系设计的重点中包下属业务单元构成参股子公司（11）控股子公司（17）待清理企业（10）可能的事业部（2）中包华远国际经济合作有限公司新疆协力包装进出口有限公司山东客瑞的进出口有限公司广州中包联外经实业有限公司浙江中包浆纸进出口有限公司大连汇恒国际贸易有限公司贵州西众塑胶股份有限公司浙江大东南股份有限公司上海四环复合材料有限公司河南五洲大酒店有限公司上海金山石化宁波远东进出口有限公司厦门环华有限公司中包国际贸易有限公司中包塑料进出口有限公司北京中包华新进出口有限公司深圳外贸环兴实业有限公司深圳兴泰股份有限公司烟台信达包装器材有限公司外贸无锡印刷有限公司哈尔滨博皓外贸彩印有限公司上海建邦办公家具用品有限公司中包国际货运有限公司北京中包国际旅行社有限公司中包国际展览有限公司上海祺祥投资有限公司北京康嘉力经济发展公司抚宁南戴河中包宾馆中包包装装潢设计公司中包印刷物资进出口公司中包华宇进出口公司宁波三环包装器材实业公司香港合众股份有限公司荷兰合欧有限公司汕头经济特区环粤贸易实业公司天津中包进出口有限公司山东华众纸业有限公司北京中包三友科贸有限公司包装发展部综合业务部第14页根据对影响母子公司管理模式的因素分析战略管理型操作管理型财务管理型母子公司管理模式选择的影响的因素弱高财务回报股东价值广泛且战略性独立于子公司小强有限职能表现职能性标准(如：战略)细节且职能性与子公司相结合大•母公司干预•母公司价值观/重点•子公司的独立性•母公司员工角色•母公司人员规模•母公司人员设置•子公司的责任•业务与产品相似性多元化单一建议的特征目前的特征第15页中包母子公司管理模式应由财务管理型向偏战略管理的复合型管理模式转变操作管理型战略管理型财务管理型操作管理战略控制指导财务投资中包干预的程度相互关联/整合的程度孤立技能分享业务系统共用•业务类型组合•组织结构•互相协作的范围建议的模式目前的模式中包母子公司管理模式建议-虽然中包处于业务多元化经营阶段，但目前部分子公司业务如包装材料、包装设备、货运代理、包装材料进出口贸易这些主要的业务板块之间存在一定程度的协同性，不是完全分立的业务单元-随着中包新战略的明晰，包装服务业务将成为整合现有业务的核心板块，而包装服务业务的发展也需要现有业务支持-中包其他业务与包装行业分属不同领域，公司不可能，亦无必要为各个业务板块建立相对应的业务系统，即总公司不应介入各业务板块的具体运营过程的管理-目前中包对各子公司的管理较宽松，根据前期调研，我们认为中包目前的母子公司管理模式是财务管理型中包不宜采用任一单一的管理模式，应根据各产业群（下属公司）的发展阶段及在母子公司业务组合中的地位，确定相应的、具有不同的管理重点及深度的复合型管理模式第16页中包的偏战略的复合型母子公司管理模式的特点•以股权经营为核心手段，从战略上保证各业务单元的股权结构与其战略定位相适应。结构化管控方式及动态的管控方式为主要手段，通过战略、预算、经营计划、业绩管理、人事、权限、信息、财务的管控手段保证对核心业务单元及非核心业务单元经营目标的实现•新业务孵化是母公司核心职能，核心业务单元注重其成长性，对非核心业务单元注重其收益性•有明确的主导产业链，追求母公司与核心业务单元发展方向的一致性，并通过对非核心的业务单元的资产经营，获取高额的投资回报，保持长远利益与短期利益的均衡经营目标母子公司关系管理手段优点与中包目前战略转型期特点相适应，通过对核心业务单元的战略设计与控制确保转型成功复合型的管理模式兼顾了短期收益，在主业有待发展的情况下，以对非核心业务的投资收益支撑公司的主业发展有利于动态调整，可以根据未来的战略调整及各业务单元运营状况调整管控模式与手段缺点与中包现有模式具有一定差距，而且集分权关系调整比较敏感，下属业务单元与母公司的协调需要一段磨合期中包的战略有待进一步明晰，虽然复合型模式兼顾了不同业务单元的特点，但具体管控手段在不同业务单元适用性需要观察偏战略的复合型模式对总公司职能管理部门提出了更高的要求，需要总部职能部门不断提高战略计划管理、投资管理、预算管理、财务管理、人事管理水平第17页中包公司总部应实现以下四个方面的管理功能战略管理风险控制运营协调职能支持–制定并执行总公司发展战略及业务组合战略–参与下属业务单元的战略制定，确定绩效目标并考核–组织制定公司总体年度经营计划和预算–重大投资决策–内外部资源管理与配置–战略性的改制、重组、并购及不良资产处理–培育公司核心能力–财务风险控制–人事风险控制–运营风险控制–资金协调–技能协调–品牌协调–关系协调–人力资源–财务–信息系统解决发展问题，培育中包核心竞争能力解决发展的可持续性问题，提高中包的生存质量解决中包的有效运转问题，提高效率解决协同性问题，实现中包总体价值的最大化第18页并根据控股子公司的特征确定不同类型企业的管理目标及重点中包复合型的母子公司管理模式操作管理战略控制指导财务投资中包干预的程度相互关联/整合的程度业务系统共用孤立技能分享D效益监控C培育B扶持A指标管理类型管理目标管理重点指标管理型（如深圳兴泰）使下属企业具有持续的盈利能力并实现规模扩张–通过战略审核及绩效监控关注持续的盈利能力的培养–尽可能少的运营干涉，在需要时，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持扶持型（如阳台信达包装器材有限公司）帮助业务单元建立核心竞争力–参与业务单元的战略决策及重大投资项目的评估和前期实施–协助开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系–提供任何必要的技能和资源支持，并协助企业建立自已的核心能力培育型（如货运公司）培育中包未来的支柱业务–更严格的战略选择，决