52解决问题七步法

2020/5/6陈良杰：139681085481解决问题的“七步法”陈良杰超威电源有限公司内训课程2020/5/6陈良杰：139681085482能力线问题在拉丁文中的含意就是“往前走”图中的圆圈中心是你，中心线是你的能力线，圆圈代表你现在的能力圈。如果问题出现在能力圈外，说明你必须延长自己的能力线，在解决问题的同时也扩大了你的能力圈，你的能力也得到了提高。你2020/5/6陈良杰：139681085483“解决问题的高手是天生的，而不是能够培训出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有。这种天生的创造能力，是后天没法的，是教不出来有。“善于解决问题的能力是一种缜密而系统化思维的产物，任何一个具有正常思维的人都能获得这种能力。培养自己良好的逻辑思考方式，养成系统有序的思维有助于灵感的产生和思维的创新。清楚一个问题2020/5/6陈良杰：139681085484◆发现问题需要知识作铺垫◆解决问题需要能力作基础◆发现和解决问题是管理者必须具备的管理才能◆能力的大小，实际上就体现在我们解决问题的大小。◆解决问题需要科学的思维和逻辑推理◆管理者必须自觉地提升认识问题的意识和解决问题的能力。2020/5/6陈良杰：139681085485步骤1确定问题设定目标步骤2分析问题步骤3提出潜在解决方法步骤4选择解决方法步骤5实施计划步骤6效果确认步骤7巩固标准化系统解决问题的“七步法”2020/5/6陈良杰：139681085486无论是改进生产设备、提升产品质量、处理客户投诉，还是与供应商交涉。生产中面临的各种内部与外部的问题都可以利用系统的解决方法加以解决。所谓系统解决问题的方法是指通过七大步骤，应用七大统计分析工具，配合其他用于分析、形成思想的工具，来合理、有效地解决问题。系统解决问题的方法是有效利用有限资源以改善经营的有效方法通常采用解决问题的系统方法是由于现状与理想之间存在差距，如：◆产品的服务不能满足客户要求◆实际业绩不能达到内部目标（质量、成本、交货期）◆在业绩方面与竞争对手存在差距◆不符合标准与要求建立系统的解决问题方法2020/5/6陈良杰：139681085487问题=目标–现状目标计划应有状态现有状态差距就是问题没有问题就是最大的问题问题的定义2020/5/6陈良杰：139681085488步骤1：确定问题设定目标行动说明优点A)阐述问题●问题的定性●对问题的量化●根据亲身经历具体说明问题，不依赖他人描述●对问题进行量化说明●确保对问题有准确、客观的认识●澄清问题●评估问题的严重性●使问题直观化●确定造成问题的主要原因●界定各个原因之间的关系B)阐述目标●设定目标●说明何时应达到怎样的水平和标准●确定工作重点●允许选择的方法问题陈述：过去3周中每日标签的贴错率达58%目标陈述：2周内应将标签贴错率降为零2020/5/6陈良杰：139681085489设定目标的根本是针对选择的基准进行比较。有时候管理者找不出有什么问题，往往是因为缺乏明确的目标基准，或者是做到哪里算到哪里。以下是一些参考的基准来源：基准1：以公司方针目标，部门的基本职能与职责为基准，前提是必须有明确依据；基准2：以完成生产工作任务的“计划期量值”为基准；基准3：以事先策划或制订的“期待值”为基准；基准4：以竞争对手或同行达到的水准为基准；基准5：以历史上曾经达到过的最佳状态为基准基准6：以设定的检查标准为基准，逐条对照找出问题点；基准7：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准；基准8：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除顾客不满意为基准；设定目标的选择基准2020/5/6陈良杰：1396810854810设定目标的目的，是及早明确计划达成的时间、确定评价的项目和设立挑战水准。在这里，设定目标并不是给自己划个圈往里钻，而是激发动力的一种方法：◆紧迫感--如果不及早明确计划达成的时间，成员就容易欠缺必要的紧迫感而在非关键问题上花费大量时间；◆方向感--如果不确定评价的项目，成员就容易在分析问题的过程中各执一词而忽略共同的目标；◆高度感--如果不设立挑战水准，成员就容易在一开始就缺乏足够的重视而未把必要的精力放在解决问题上。因此，在初步了解现状及其影响的前提下，及早设定目标是很重要的，而且这里的目标往往是一种自我挑战的目标。设定目标是一种挑战水准2020/5/6陈良杰：1396810854811序目标名称指标%实际完成率1234567891011121生产计划完成率952一次交验合格率903后工序返工率24换机种时间误差55安全事故（人、机）06设备完好率857员工流失率1.58文明卫生合格率98车间（班组）管理目标2020/5/6陈良杰：1396810854812问题确认：目标－现状目标现状差距问题本月销售目标58万元完成44万元14万元为什么相差14万元？谁的责任？有无情况分析报告？根据单位产量月度耗电应为15万度实际本月耗电达15.8万度比计划多出8千度为什么会多出怎么多？是电表原因还是设备原因？计划一次交验合格率为98.5%实际完成为96%比计划少2.5%是什么原因造成？有无质量分析报告？2020/5/6陈良杰：1396810854813步骤2：分析问题●规划调研方法●审核初步分析●确定问题并寻找一切与之有关的信息●利用统计分析工具对数据进行量化的、直观的和图表式的分析●确定问题的根源所在，如使用“5个为什么”、因果分析图等数据收集方法●观察观察现象●访谈收集来自各方的信息●调查使用调查表●实践亲身试验●研究研究相关文件流程中最重要的一步是必须投入时间和精力2020/5/6陈良杰：1396810854814问题的来源人员设备材料品质环境士气…人员方面工作不安心情绪不稳定士气低落相互有争执无法适应的争吵斗殴的…………设备方面经常故障的突发事故无法开机的模具不正常声音异常的跑冒严重的…………材料方面不合格的无法使用的性能不稳定指标达不到容易变形杂质超标…………环境方面场面脏污堆放杂乱通道堵塞标识错误粉尘飞扬有害物超标…………品质方面质量不稳定投诉增加波动大极板质量差电量不足返工率高…………2020/5/6陈良杰：1396810854815肯定式方式表达：是小王这个人不好才造成……隐含解决方案表达：只有增加人员，才能够……主观性表达：因为××部门的原因，因为不听我的话……抽象模糊表达：这问题牵涉层面很复杂……否定式叙述表达：我们是做不到的……不正确的问题陈述方式2020/5/6陈良杰：1396810854816我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在：1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点”问题：零件摆放混乱问题点：待检、合格、不良、返工等不同状态的零件未明确区分造成混乱。问题：工作台脏乱差问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫。问题：工人生产效率低问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大。正确陈述问题2020/5/6陈良杰：13968108548172、从习惯“叙述问题”(现象)到习惯“分析问题”（现象＋影响）叙述问题(现象)每天车子出入库都有木踏板被损坏，浪费严重，甚至有几次随产品出货还被海外客户投诉了。分析问题：（现象＋影响）①有部分损坏的木踏板全部废弃，耗费资源；②每天约废弃18块，成为环境污染源，不利于环保；③整个木踏板大部分完好未再利用，浪费公司资金；④部份木踏板只有少部分损坏感到弃之可惜，但随产品出货至海外后引起海外客户投诉。2020/5/6陈良杰：13968108548183、从习惯“抽象”谈问题到习惯“量化”谈问题问题抽象化：◎操作时行程较远因而生产效率低问题的量化：◎操作时单程平均距离2米◎目前生产数：1800个／日◎员工每日来回行程：1800个×2＝3600米◎生产1个行走约5秒◎每天生产1800个◎花在行走的时间：1800×5秒＝150分钟2020/5/6陈良杰：1396810854819•首先经过反复推敲●按照PDCA循环原则筛选●在最重要的议题上多花功夫•在解决问题时，淘汰非关键问题能使项目小组有更多的时间和资源去处理关键问题议题1陈述问题议题2议题3议题4消除非关键议题2020/5/6陈良杰：1396810854820◆把现场所看到的东西或感想用笔记下来◆把自己希望改进或与要求不符的部分分为ABC三级◆A是明天或本周马上要改善的问题◆B是一周后本月内需要改善的问题◆C需要以后计划改善的问题◆策划具体改善措施◆检查改善情况并予以奖励2020/5/6陈良杰：1396810854821步骤3：提出潜在的解决方法原因确定的因素拟订的解决方法1操作工对部件的加油量变动性很大◆额定输油量◆改良加油壶油嘴2工人效率低，操作工花在走动上时间过多◆将原料送到工位旁◆在原料筐下加装滑轮◆及时清除使用后的原料空包装3零件摆放混乱◆所有零件全部存在在周转箱内◆周转箱内设置零件隔离框◆所有零件摆放做到“一个顺”4工作台面脏乱◆边角料设置收集箱◆将边角料收集箱定置在工作台下◆制作工具收纳挂板避免散乱针对每项原因制订解决方法2020/5/6陈良杰：1396810854822成功解决问题的各项条件★理解系统化的按步骤进行的改进方法，认识将短期对策与长远对策相结合的优点；★提供必要的资源，进行深入分析，并认真实施小组制定出来的对策；★在整个项目中，通过加强沟通和利用目视管理，密切关注小组的工作进展；★确保问题解决小组获得高层管理的支持，能够协助小组解决、排除工作中遇到的障碍。2020/5/6陈良杰：1396810854823处理车间工作问题中的常见误区◎习惯于“救火”工作，而不注重寻找长远对策；◎不能持之以恒，急于寻找解决方法而没有花时间进行全面的分析；◎试图自己解决问题，未能让相应的专家参与问题的解决；◎没有制定清晰的目标，对整个过程也没有存档记录；◎由于又发生了更为严重的问题，没有对上一个问题的解决进行跟踪和评估。也就是说，有些问题已经习以为常，或成了难以根治的经常发作的“慢性病”2020/5/6陈良杰：1396810854824步骤4：选择解决方法（A）选择解决方法评级特点低高可控性１２３４５相关性１２３４５资源１２３４５回报１２３４５认同１２３４５定义:可控性：小组或个人对问题的控制程度与解决方法的控制能力相关性：解决方法对问题的解决力度资源：需要投入的人力、时间、资金、物资以及与现有资源的匹配情况。回报：预期的回报与期望(投入与产出比较)认同：员工和管理层对应用解决方法的接受程度。2020/5/6陈良杰：1396810854825步骤4：（B)制定解决计划序行动责任人时间１制定实施计划２召开启动会议３开始设备调试４试运行５确认产品或部件６汇报进程７根据进度进行计划修订８标准化流程图制订计划首次会议设备调试试运行确认产品审核结果修改调整标准化甘特图2020/5/6陈良杰：1396810854826提早不要等待数据搜集完毕才开始工作经常随着分析数据变化而及时修改、补充工作计划具体具体分析，寻找信息来源综合与小组成员一起研讨，尝试其他假设有效有序、有效工作，采用20／80工作原理工作计划的制订要求2020/5/6陈良杰：1396810854827步骤５：实施解决方法１、将解决方法化解为便于管理，可监控的具体步骤；２、将所有的解决方案涉及到的人员参与到实施过程中；３、将相关信息通知所有人员，包括计划、目标和行之有效的实施方法等；4、确保所有人员清楚各自的工作内容并与上级管理人员保持密切联系；5、对任何工作均不能持理所当然的态度，慎重对待，反复检查。2020/5/6陈良杰：1396810854828注意对策的有效性序无效的对策有效的对策1拿取方便，发现异常马上报告制作标准图示悬挂张贴，人员重新培训新拿取方法2加强员工品质教育重点岗位处揭示实物，追加确认，标识清晰。3罚款50元，通报批评制作工装夹具，确保定位准确。4放松和上紧螺栓使用扭力扳手，至100牛顿为上紧5防止湿度太高湿度控制在100-120度，