人力资源核心知识点汇总

1领导方式（交易型领导、魅力型领导、真实型领导、道德型领导）（1）交易型领导(TransactionalLeadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组之目标。交易型领导的特征是强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。伯恩斯认为，这种领导的效果要视领导者与下属之间的心理契约的状况而定。交易型领导建立在一个人在组织中的与位置相关的官僚制权威和合法性基础上。它强调任务目标、工作标准和产出，往往关注任务的完成和员工的顺从，更多地依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工。交易型领导的突出特点在于，它十分强调绩效。通过明确的规定角色分工和任务分配，交易型领导可以带领或动员下属实现既定目标。此种领导方式的关键词包括：控制、评估、调度、结果等等。对可预测的、可持续的结果的追求，是所有交易型领导的内生动力。在一个交易型领导主持的企业组织中，我们将会看到如下的特征：1.明确的界限2.井然的秩序3.规则的信守4.执着的控制（2）魅力型领导是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随者并作出重大组织变革的一种领导理论。20世纪初，德国社会学家韦伯(MaxWeber)提出“charisma”，即“魅力”这一概念，意指领导者对下属的一种天然的吸引力、感染力和影响力。但从20世纪70年代后期开始，一些学者对这一概念作了重新解释和定义，进行了深入的研究，充实了新的内容。豪斯(RobertHouse)于1977年指出，魅力型领导者有三种个人特征，即高度自信、支配他人的倾向和对自己的信念坚定不移。随后，本尼斯(W.Bennis)在研究了90名美国最有成就的领导者之后，发现魅力型领导者有4种同的能力：有远大目标和理想；明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之认同对理想的贯彻始终和执著追求；知道自己的力量并善于利用这种力量。魅力型领导理论从20世纪80年代起，日益受到研究者的重视。这是因为随着经济全球化的发展，市场竞争日趋激烈，各类组织，尤其是企业组织迫切需要魅力型领导者的改革和创新精神，以对应环境的挑战。但一些学者的研究也指出，魅力型领导者也可能有消极方面。如果魅力型领导者过分强调自己个人需要高于一切，要求下级绝对服从，或利用其高超的说服能力误导或操纵下级，则可能产生不良结果。目前，多数研究者还是采用面谈、传记、观察等描述性方法对魅力型领导者进行定性研究。不少研究者正在探索研究魅力型领导者的定量方法。（3）真实型领导者自信、乐观、充满希望、富有韧性，具有高尚的品德且立足未来，对自己的思想、行为以及所处的工作环境具有深刻的认识；不完全受环境的改变，总是试图改变环境，采取主动性以掌握环境、获取信息，提高自己对组织和工作的适应力。与其他类型领导者最大的不同是，真实型领导者善于发挥自身的榜样作用，通过增强下属对其价值观和道德感的认同，与其发展一对一的动态的、互动的真实关系而改进下属的工作产出。我们在Walumbwad等学者的研究成果上提炼出真实型领导鼓励创新的三种核心行为：(1)内化的价值观（InternalizedMoralPerspective），是指领导者的行为受到自己内在价值观的指引，即使面对来自同事、组织和社会的外部压力，也能做出与其内在价值观一致的行为；(2)关系透明（RelationalTransparency），是指领导者向上级、利益相关者和下属都能展现真实的自我，属分享信息、表达真实想法、增强彼此之间的信任等行为；(3)自我意识（Self-awareness），是指领导者对其优缺点及动机的了解。这种优缺点包括了内部和外部两方面的参照物。内部参照物是指领导者的信仰、目标、感情，而外部参照物则是指领导者的“自我形象”反映，来自于下属对领导者的评价。它们共同构成和强化了真实型领导者的自我意识，并使之成为一个有效地领导者。（4）道德型领导力(EthicalLeadership)的定义，道德型领导力指“不仅个人行为合乎道德规范，而且需通过与下属进行双向沟通、采取奖惩措施强化下属行为、关注所做决策的道德性等方式提高下属行为的道德规范性”。具体而言，一方面，道德型领导者是个“道德的人”，即个人以诚实、值得信赖、关怀下属等特质为表征；另一方面，道德型领导者是个“道德的管理者”，即应基于道德价值做出公正的决策，向下属宣扬道德的重要性并利用奖惩措施规范下属行为，此要求下属对自身行为的道德性负责。社会学习理论（SocialLearningTheory）认为下属将把拥有权力和地位的领导者视作学习的榜样，通过总结自身行为或他人行为所受的奖赏、惩罚来判断行为的道德性，并据此调整、规范自身的行为。利用员工的榜样学习行为，道德型领导实现了对下属行为道德性的影响。因此，道德型领导者的下属更可能是一个诚实、值得信赖、公平的、道德的人。故而，公平公正是道德型领导者及其下属的主要特征。这里，我们着重强调分配公平、程序公平和互动公平。所谓分配公平，指的是人们对所得到的结果的公平性的知觉；所谓程序公平，是指用来确定结果的程序和方法的公平性；而所谓互动公平，是指执行者在执行程序过程中对待参与者的态度和方式的公平性。2传统人力资源管理与现代人力资源管理的联系与区别（1）管理理念传统人事管理强调以事为中心，其管理理念是“以事为本”。而现代人力资源管理则强调以人为中心，其管理理念是“以人为本”。传统人事管理强调“以事为本”，它要求因事择人，“将人视为成本，把人当作一种‘工具’”人事部门在组织中更多地关注于事务性的管理，其管理形式和目的是“控制人”，而不是关注人的全面发展。现代人力资源管理强调“以人为本”，它把人看作是一种宝贵的资源，认为管理的出发点是“人”，管理的归宿点也是为了实现人与事的优化配置，使组织取得最佳的经济效益和社会效益。从本质上说，现代人力资源管理是一种人性化的管理，它特别强调学习、交流、创新的重要性，其核心思想是尊重人、理解人、信任人、培养人，给人以更大的发展空间。（2）管理内容传统人事管理的内容单一，“是行政事务型管理”。它主要涉及三个方面的内容：一是关于人员招聘、选拔、委派、工资发放等具体工作；二是关于考核制度、奖惩制度、人事规章制度的制定与实施；三是关于人员档案管理，如员工进出、工资晋升、职务升降、岗位变动等。从总体上看，传统人事管理的内容比较简单。它主要由人事部门执行或完成，很少涉及组织的战略决策问题。相对于传统人事管理而言，现代人力资源管理的内容则比较丰富。现代人力资源管理所包含的内容比传统人事管理更为丰富。首先，现代人力资源管理不仅包括了传统人事管理中的行政性管理和事务性管理等内容，而且还涉及宏观性、战略性的管理内容，即需要根据组织的战略目标而制定相应的人力资源规划与战略。因此，现代人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性。（3）管理方式A．传统人事管理是静态式管理，而现代人力资源管理是动态式管理。在传统人事管理的静态管理方式下，企事业单位和政府机关普遍实行职业终身制和职务终身制，人员岗位相对稳定。现代人力资源管理实行以聘用制为核心的动态式管理，人才流动成为一种正常现象。B。传统人事管理属于‘被动适应型’的操作式管理，而现代人力资源管理属于‘主动开发型’的策略式管理”。传统人事管理主要停留在执行层、操作层，把重点放在“管人”上，人事主管无权参与组织的战略规划和重大决策，这种“被动适应型”管理使得员工缺乏竞争意识。现代人力资源管理是“主动开发型”管理。为了适应环境的变化和员工自身发展的需要，现代人力资源管理强调以“开发”为先导，把重点放在“开发”上，把人看作是第一资源。“组织可以通过多种渠道和方式，促使人力资源在使用中素质能力被不断地开发出来”。C。传统人事管理侧重于运用刚性方法进行管理，而现代人力资源管理则强调刚柔相济、以柔为主。传统人事管理主要采取行政方法、经济方法等刚性方法，来实施对员工的严格管理；而现代人力资源管理则主要是采取柔性管理方式。强调以人为本，强调多激励少惩罚。（4）部门属性传统人事管理部门是具体的行政管理职能部门，现代人力资源管理部门是研究开发部门。传统人事管理的职责主要是组织各部门人员的调配、考核、培训、人事档案、劳资标准的管理和制定。现代人力资源部门主要有三项职能，即人力资源的规划、人员招聘和职业生涯的规划。现代人力资源管理部门要更多地研究如何开发人的潜在能力，以不断提高组织的效率。传统人事管理部门是组织的执行部门，现代人力资源管理部门是组织的决策部门。传统人事管理把人事管理部门当作权力机构，是行政和政策的实施部门，很少参与决策。而现代人力资源管理部门则是组织的决策部门，处于决策层，可以直接参与组织的计划与决策工作。综上所述，现代人力资源管理是对传统人事管理的发展和超越。传统人事管理向现代人力资源管理转变是社会发展的必然趋势。管理工作者应在比较鉴别的基础上，进一步理解现代人力资源管理的科学性和先进性，自觉运用现代人力资源管理的管理理念来指导自己的管理实践，使管理活动取得实效。3人力资源战略的分类（1）人力资源战略的含义人力资源战略是企业为适应外部环境日益变化的需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略并充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性长远规划。人力资源战略具有导向性和行动性。（2）、人力资源战略的特征：1.强调与企业战略的匹配（外部匹配）2.强调人力资源实践间的匹配（内部匹配）3.强调人力资源战略是员工发展决策以及对员工有重要的、长远的影响的决策（3）、人力资源战略分类：1.戴尔和霍德的分类：诱引战略、投资战略、参与战略2、斯特雷斯和邓菲的分类：家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略3、舒勒的分类：累积型战略、效用型战略、协助型战略4人力资源规划的程序（1）概述1．准备阶段：内外部环境信息采集。调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。主要包括外部环境信息和内部环境信息。根据企业或部门实际确定人力资源规划的期限、范围和性质，建立企业人力资源信息系统，为预测工作准备精确而详实的资料。2．预测阶段：预测人力资源的需求和供给在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上采用以定量为主，结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。3．制定规划阶段：确定企业人员的净需求。制定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划，通过具体的业务计划使未来组织对人力资源的需求得到满足。（2）实施和控制实施和控制阶段：积极反馈、正确评估。1.编制具体实施计划；2.明确相关部门、部门应承担的责任及必要的职权；3.建立有效的监控体系；4.有效可行的应急（整改）方案。5整个职务分析活动的操作实际可以从不同个体的职业生涯与职业活动的调查入手，依此分析工作的职务、职位、职责、工作任务与工作要素，最后从不同层次上确定工作的性质、繁简、难易与承担的资格条件，即确定工作的职系、职组、职门、职等与职级。以上出现的若干专门术语是职务分析操作过程中经常出现的，也在进行职务分析之前应当明确理解的。●要素，是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；锯木工锯木头前，从工具箱中拿出一把锯子。●任务，是为了不同的目的所担负完成的不同的工作活动，即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。例如，管理一项计算机项目、打字，从卡车上卸货等等，都是不同的任务。●职责，是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。●职位，是指某一时间内某一主体所担负的一项或数项相互联系的职责集合。例如，办公室主任，同时担负单位人事调配、文书管理、日常行政事务处理