台湾长庚医院的绩效管理

基隆长庚医院院长长庚大学教授程文俊2010.12.11台湾长庚医院的绩效管理23台湾长庚医疗财团法人简介4长庚体系1.台北长庚1976年成立3.基隆长庚1985年成立6.嘉义长庚2001年成立4.高雄长庚1986年成立5.林口儿童医学中心1993年开幕7.桃园长庚附设护理之家2001年成立2.林口长庚1978年成立8.养生文化村2005年成立7.桃园长庚2003年成立9.云林长庚2009年成立5长庚体系学校6医疗体系人力资源行政及其他5,579人医师2,879人护理6,826人医技3,227人员工总数18,511人数据日期：2009年12月7垂直整合—提供持续性医疗照护8水平整合—以病人为中心整合型照护以癌症中心为例：成立19个整合性癌症照护团队制定标准化治疗指引设立完整的质量管理指针及监控机制个案管理制度落实全人关怀9教学概况—医师招训人数北院區高雄嘉義住院醫師人數62227872R1人數1707526Intern人數23175Clerk人數3185住院醫師人數67729090R1人數1847734Intern人數24270Clerk人數301住院醫師人數702291103R1人數1838229Intern人數24887Clerk人數3092008年2009年院區2007年020040060080010001200R人數97210571096R1人數271295294Intern人數308312335Clerk人數3233013092007年2008年2009年每年医学系毕业生计1300位，本院R1人数占率达1/410教学概况—代训外国医师人数及国别40614514812410982696435384023050100150200250300350400450其他國家印度中國美國韓國菲律賓泰國日本越南英國新加坡土耳其长庚体系于2001-2009年代训国外医师人数为1,283人11研究概况—近五年研究计划经费及件数3008001,3001,8002,300經費(百萬元)1,9891,6171,9542,4162,511件數1,2971,4121,6051,8181,9442005年2006年2007年2008年2009年2000-2008年(近10年)SCI论文数比较5345997558461,0119861,1241,1871,13202004006008001,0001,2001,40020002001200220032004200520062007200813台塑生医长庚生物科技长庚医材多元化健康产业长庚医院临床试验世信生物科技发展特色—多元化健康产业保健产品清洁护理产品居家用品清洁剂用品化妆保养品机能性纺织品医药试剂研发执行临床试验血液制剂超声波、电动床、推床、工作车、耳温枪套等医疗器材长庚纪念医院14医院成本控制与经营管理15台湾医疗院所管理演进早期公立医院受限公家机关行政管理规范行政效率相对低落中小型医院、私人诊所院长主导发展经营弹性大近期非营利或营利大型私立医院兴起规模大，仅以一人管理无法面对日益竞争之环境导入企业经营精神未來重要人力資源主題1.提升員工投入程度2.評量員工績效3.改進績效管理與酬勞制度2010人力資源大調查BostonConsultingGroup16责任中心制度分科损益管理目标管理作业医师PF制度绩效管理作业17报告大纲18责任中心制度分权化组织的管理控制制度。将机构区分若干个责任单位。将每一责任单位视为一个个体，以人为对象，以绩效成果为中心之管理制度。组织的授权与分权1.组织专业分工更为精细化与效率化2.选择性的授权与适度的集中职权提高经营的效率收入中心部门主管必须对部门之收入负责，因此必须负责产品或产品线的营销。成本中心部门主管能控制成本之发生，以达成单位成本最低为目标，因此必须追求产品计划化。收益中心(利润中心)部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本最低，另一方面求收入最高。投资中心。部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金的运用，并对运用结果负责。19责任中心之类型明确划分各部门业务及职权对责任中心要充分授权建立健全的会计制度绩效衡量标准之订定合理的内部移转价格设立奖惩制度激励员工及部门绩效20责任中心设置之必要条件从成本控制角度分：标准成本、目标成本、估计成本、实际成本等从经营角度分：采购成本、用人成本、设备成本、管理费用等从成本层次角度分：单位成本、部门成本、总成本等从成本之控制责任角度分：可控制成本、不可控制成本从服务量角度分：变动成本、固定成本、半变动成本从经营决策角度分：差别成本、机会成本、边际成本等21成本之分类以标准化方式控制质量健全组织结构，提高作业效率。掌握供给与需求，加强仓储管理。科技性设备之选择与运用信息化(e化)的管理与运用妥善管理工具，降低维修费用。掌握人力与设备之最佳组合。22医院降低成本之策略责任中心制度分科损益管理目标管理作业医师PF制度绩效管理作业23报告大纲医疗专业落实责任中心建立目标管理制定绩效制度加强参与感协助经营决策24分科目的间接分摊的成本很多各单位不独立，成本分摊方法困难用人成本很高固定成本很高作业种类多及复杂度很高25医疗机构之成本特性健全的组织结构健全的会计制度正确的统计资料合理的计算制度主管阶层的配合26建立分科成本分析应具备之条件27分科经营制度医师最了解本科专业，最清楚专科如何发展建置分科经营制度赋予医师经营责任尊重其专业，同时授与经营必须拥有的权力。透过绩效衡量评估经营成果。医师管控范围以外业务，由行政部门管理。28引进专科经营助理制度医师专业在于医疗为能帮助医师在专科上的发展，使其更专精于医疗专业派专业管理人员协助各专科经营分析工作。专科经营助理制度29专科经营助理暨经营管理组组织机能组织定位：协助科主任规划推动各项医疗发展计划及管理事宜。协助科主任分担专科行政事务工作。协助行政中心及相关主管实时掌握现场动态。30专科经营助理暨经营管理组组织机能工作范畴：病患就医过程中，各项流程的监测检讨改善。健保政策、医疗环境、经营分析、绩效管理、人事管理、设备管理、空间规划、计算机化推动、科主任项目交办等，均由医务专科组行政人员协助分析，提供专科主任决策之参考。协助专科设立各项规章制度，并协助执行与修定作为院方与医务专科之间沟通的桥梁31经营管理机制分科经营(责任中心)体制建立健全的成本会计制度建立合理的成本分摊基础设定激励诱因的提供医师PF制度建立各类人员绩效奖励制度管理制度与绩效实务：经营分析绩效管理人事管理物料管理设备管理医务管理项目作业医疗服务之例行运作与制度标准或预期目标水平评估比较正常异常检讨设定收益中心及成本中心建立医务收入归属原则成本资料之汇集累积各成本中心之直接成本确定成本分摊之基础及分摊程序间接部门成本之分摊方法计算各利益中心之经营损益单元成本分析32分科成本建立之实务步骤33范例:分科损益表(一)xx科分科经营比较表比較項目金額％金額％金額％異常註記醫務收入淨額17,375,318100.0017,012,472100.00362,8462.13主治醫師PF1,241,5337.151,200,3267.0641,2073.43*住院醫師薪資00.0000.0000.00護理人員薪資11,5580.0711,0620.074964.48*技術人員薪資979,3115.64961,9225.6517,3891.81行政人員薪資5,4070.035,2360.031713.27*其他人員薪資6,0200.036,0200.0400.00小計2,243,82912.912,184,56612.8459,2632.71*計價藥品1,273,1047.331,050,0436.17223,06121.24*不計價藥品4640.002830.0018163.96*計價材料9,396,77154.089,102,24653.50294,5253.24*不計價材料27,8410.1629,0840.17-1,243-4.27蒸汽費00.0000.0000.00電力費1,1950.011,2260.01-31-2.53水費10,5830.068,4440.052,13925.33氣體3110.002470.006425.91*社會補助173,7531.00170,1251.003,6282.13小計10,884,02262.6410,361,69860.91522,3245.04*折舊7,5890.046,9090.046809.84*修護費2,3370.012,0430.0129414.39*工務修繕費38,5330.2229,0680.179,46532.56*儀器修繕費130.0050.008160.00*空調費1,1400.011,1180.01221.97什項購置6,4260.043,2260.023,20099.19消耗品1,5590.011,1480.0141135.80*事務費用11,4530.0711,3020.071511.34清潔費3,7650.024,0950.02-330-8.06洗縫費3,5070.023,0200.0248716.13*醫療供應費100.00200.00-10-50.00醫療事務費205,7411.18204,4341.201,3070.64醫學教育訓練169,7360.98170,1971.00-461-0.27護理監理費4910.004740.00173.59*醫療監理費842,8364.85674,9633.97167,87324.87*藥劑調配費158,3320.91151,6770.896,6554.39*其他47,1470.273,1330.0244,0141404.85*教育訓練提撥差額-130,162-0.75-126,103-0.74-4,059-3.22小計1,370,4537.891,140,7296.71229,72420.14*14,498,30483.4413,686,99380.45811,3115.93*醫務毛利2,877,01416.563,325,47919.55-448,465-13.49*管理費用502,0742.89581,6203.42-79,546-13.68本期損益2,374,94013.672,743,85916.13-368,919-13.45*本期(9901-9909)上期(9801-9809)差異醫務成本用人成本變動成本固定成本合計34范例:分科损益表(二)xx科服务概况比較本期(9901-9909)上期(9801-9809)差異項目金額％金額％金額％17,181,02598.8816,851,54399.05329,4821.96179,7371.03138,5480.8141,18929.7314,5570.0822,3810.13-7,824-34.9600.0000.0000.0017,375,319100.0017,012,472100.00362,8472.130.00.000.000000.0032532141.251513215.380000.0052,86552,4973680.700000.002225-3-12.25住院床日0000.00每床日收入0000.00住院人數0000.00住院床日0000.00每床日收入0000.00住院人數0000.000000.000000.000000.000000.000000.000000.00醫務收入門診住院加護病房開刀合計主治醫師人數醫務收入/主治醫師門診門診人次開診數門診人數/主治醫師每人次門診收入診數/主治醫師門診人次/診數住院一般病房加護病房平均住院床日開刀房開刀人數開刀時間(分)收入/人數(元)收入/時間(分)時間/人次(分)挂号费(