建筑企业集团母公司功能定位探讨

建筑企业集团母公司功能定位探讨在市场经济条件下，作为中国建筑业的支柱——建筑企业集团，不仅要改变旧的传统观念，而且更重要的是在体制与机制上进行改革创新，不断实现管理上的新突破。在企业集团经济增长方式的转型和体制的转轨中，集团母公司的功能定位是关键。所谓功能定位，就是在通盘考虑集团的内部条件和外部环境的基础上，根据行业特点和生产力活动规律以及集团各成员企业在集团生产经营活动中的作用，通过企业生产经营过程的再造进行合理分工，从而形成“分工协作、资源共享、优势互补”的母子公司型管理体制。建筑企业集团母公司的功能定位。实践证明，建筑企业集团母公司能否发展成为总承包市场主体和资本经营主体，除了受外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制等决定性因素制约外，当前在运营上最为关键的问题之一是强化集团母公司的经营功能和管理功能建设。经营功能包括工程总承包、资本经营和科技开发功能等；管理功能包括集团战略管理、重大人事控制、财务监控和规划与计划功能等。上述功能是集团母公司应具备或者应强化的基本功能，其他功能取决于集团类型、集权与分权处理、内部管理体制。1．强化经营功能，提高集团母公司的竞争力和影响力。总承包市场和资本市场的发展，为国有大型建筑企业和建筑企业集团的发展提供了难得的机遇，提供了高层次的市场空间，但能否抓住机遇则取决于集团母公司能否在自身经营功能建设上迈出实质性的步伐。为此，企业应结合实际，在调整结构、规范集团运营机制的同时，按照“生产经营与资本经营相结合，互相促进，共同发展”的经营战略，着力改变母子公司管理职能，增强高层次的经营功能。(1)完善工程总承包功能，提高集团发展的综合优势。目前，建筑企业集团的经营管理体制存在两个方面的矛盾和问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能定位模糊，力量分散，集团母公司与下属企业处在同一经营层次上同业竞争，特别是集团母公司经营层次较低，没有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅损害了企业集团的形象，也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业集团内部各层次的经营进行合理定位，明确目标。经过分析，集团公司应将经营功能定位在“开拓经营的广度和深度，大力发展工程总承包”上，确立“分类分级经营”的经营策略，即：一般施工项目由子公司参与投标竞争，大型项目和重点项目由集团公司发挥集团优势参与投标竞争。对承接到的总承包项目，实行内部招标，择优选用施工单位，并在施工过程中科学组织、严格管理；通过提高施工技术水平和现场管理水平，确保工程建设顺利进行。(2)完善资本经营功能，优化集团资源配置和规模结构。国内外成功企业集团的实践经验证明，集团的资本经营职能主要由集团母公司履行。集团母公司要运用资本经营手段，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产重组优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互补。但是，过去以行政手段管理国有资产为主的母子公司体制的企业集团，因其子公司积聚了丰富的管理、技术和人才资源，在相当程度上反映出集团的综合实力，井决定着集团资本经营的运行必须兼顾集团发展战略和母子公司间的各自利益。所以，应按照“既要维护出资者权益，又能保障法人财产权落实；既要发挥集团整体优势，又能保障母子公司利益”的原则，根据母子公司不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要，积极进行公司制改革和资产重组。(3)完善科技开发功能，提高集团竞争能力。建筑企业集团要保持稳定发展，提高经济增长质量，必须研究市场的发展趋势和需求，以科技技创新作为长远方向，致力于技术、人才等基础建设，提高竞争能力。坚持科学技术是第一生产力的思想，重视建立和完善技术研究开发体系，既加强建筑技术的基础研究，又广泛开展群众性的科技进步活动，遂步形成了集团的技术优势。逐步实现被动的适应市场变为主动的引导市场。科研既要为施工服务，更要为开拓市场和经营服务。2．强化管理功能，提高集团经济增长的质量。市场经济的发展必然引发传统管理思想、管理机制、管理方法和管理手段的变革。作为具有产品生产和资产经营双重职能的集团母公司，其管理工作要体现“合理集权与分权”的管理思想，根据市场竞争和体制改革的需要，形成既能保证集团优势的发挥，又能调动各方面积极性的管理体制。(1)完善规划与计划功能，增强集团母公司对子公司的约束力。在市场经济条件下，集团母公司必须用科学、可行的战略规划与计划来指导、规范子公司的行动，保证上下步调一致，充分发挥集团整体优势。因此，集团公司应特别重视建立与完善集团的长期计划制度。在对外部环境、内部条件的认真调研、预测基础上，从既定战略和政策规定的方向、重点和限度出发，制定了“发展战略”、“五年规划”，计划明确提出经营目标、保证措施和有关政策；根据目标管理的思想，对于公司实施有严格约束力的年度计划管理，用资产经营责任制将计划、考核、奖罚相结合。为营造平等竞争环境，建立以经营规模、效益水平为基准的客观公正的企业评价体系，根据企业净资产、经营规模、经济效益将全部子公司划分为几个类别，以企业类别确定其目标值和考核，奖罚标准。每年年初由集团公司与子公司经营者签订“资产经营责任书”，主要指标有实现利润、国有资产增值率、净资产收益率、职工年平均收入增长率、企业总产值、工程质量优良率、国有资产收益上缴等；考核结果与经营者的年度收入挂钩。(2)完善产权管理功能，规范企业治理结构的建立和运作。大型建筑企业集团具有资产分散、经营分散、成员企业独立对接市场等特点，使集团内多个利益主体共存，分散经营生产与集中控制管理的矛盾比较突出。解决这一矛盾，需要建立起一套既强化集团调控功能，又有利于子公司开拓经营的以产权管理为核心的集团治理结构。集团母公司对子公司的控制是基于产权(股权)的占有以及相关契约的联结，是以股权为依据，是通过法人治理结构按规范程序来行使。股权控制主要表现在人事控制、要素控制以及重大经营决策和投资决策控制等。(3)完善投、融资功能，建立集团内部财务监控机制。企业的集团化有利于增强规模经济的优势，可以更广泛地利用经济资源和市场空间，也有利于增强企业的融资实力，降低或者分散企业的投资风险和经营风险。但是，集团组织结构的多元化使得集团内部客观上存在着各利益主体的不兼容性和行为目标的不一致性。因此，必须建立一个有效的控制系统，而财务控制则是集团控制的核心环节之一。集团母公司作为集团的投资中心，要抓好投资战略的制订与实施。在投资战略中，投资组合是关键。投资组合包括行业(事业)组合、地区组合、投资规模大小等。在实施投资战略时，最好把投资与融资结合起来。建立对子公司的会计基础工作规范达标考核制度、年度财务计划审批和财务决算审计制度、资产处分和抵押贷款报批制度、财务人员定期考核认证制度，从组织上和制度上保证集团财务计划的落实；强化对施工项目的成本控制，根据建筑产品多样性和施工周期长的特点，制定《项目成本管理和核算办法》，对成本进行过程控制、分部分项控制和跟踪管理，并将项目资金管理与成本管理有机结合起来，健全效益考查机制，确保企业效益不流失。对分公司和总承包项目经理部实行财务人员委派制；建立内部银行，实行资金集中管理、优化投放。建筑企业集团母公司的管理组织结构不是一成不变的，要根据集团发展的规模和相应的功能定位，调整完善管理组织结构，做到权责明确、管理科学，争取实现效益的最大化。