人力资源二级内容整理模板

第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计●组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，它规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。●组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作，是企业总体设计的重要组成部分，是企业管理的基本前提。●组织理论与组织设计理论的对比分析:组织理论组织设计理论组织设计是在组织设计理论的指导下进行的是企业组织理论的一部分广义的组织理论大组织理论包括组织运行的全部问题主要研究企业组织结构的设计狭义的组织理论小组织理论●组织理论：广义的或大组织理论，包括组织运行的全部问题，如：环境、规模、目标、结构等。它包括组织设计理论。组织理论的发展：古典—行政组织，强调刚性；近代—行为科学，强调人的因素；现代—权变管理，强调企业内外条件。组织设计理论：（主要研究组织结构的设计）把以上内容作为组织结构设计影响因素。分为：静态和动态，静态为主导地位。●组织理论的发展●组织理论的分类●组织结构的基本原则（师傅急扔鞋适幅集任协）任务与目标原则（最基本原则）专业分工与协调的原则（重视横向协调问题）有效管理幅度原则（管理层次基本因素）©集权与分权相结合的原则（矛盾统一）®稳定性与适应性相结合的原则（适度弹性）企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。这是一条最基本的原则。组织结构的全部设计工作必须以此作为出发点和归宿点。贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题，主要措施有：（并会通）实行系统管理（例如职能相近部门合并）设立一些必要的委员会及会议来实现协调创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言（企业文化）由于受个人精力、知识、经验条件的限制，一名领导人能够有效领导直属下级人数是有一定限度的。（和管理层次有关，管理层次的多少和幅度成反比）©企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散。（主要看企业的规模、性质等等）®该原则要求组织设计时，既要保证组织在外部环境和任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况作出相应的变更，组织应具有一定的弹性。●新组织结构模式：1、超事业部制2、矩阵制3、多维立体组织4、模拟分权组织5、流程型组织6、网络型组织（一）超事业部制P4-5又称执行部制。拥有较大的自主权，独立核算，自负盈亏。优点：1、加快新产品开发进度；2、增强生产灵活性；3、解放总经理；4、有利于培养接班人。缺点：1、增加沟通量，降低决策与执行效率；2、管理人员和管理成本增加。（二）矩阵制P5-6又称规划—目标结构、项目性组织结构。纵向是职能系统，横向是项目系统，具有双道命令系统。优点：1、纵横联系，及时解决问题；2、提高组织灵活性；3、提高员工学习力；4、有效应对任务的变化；5、有效的分权工具；6、团队与组织互激互信。缺点：1、组织关系复杂，不易分清责任；2、成员容易产生临时观念，责任心不强；3、项目组的责权过大使组织过度妥协，影响决策效率。（三）多维立体组织P6-7又称多维立体矩阵制。是矩阵制与事业部制的有机结合，形成了以产品、地区和职能三类管理机构的中心部门，不能各自为政，必须协调行动。优点：1、集思广益，共同决策；2、最大限度满足客户；3、以分权为基础，确保目标实现；4、多种产品线之间共享人力资源；5、满足复杂决策的需要；6、适用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。缺点：1、员工面临三重职权，无所适从；2、员工需要高强度训练；3、部门之间横向协调难；4、需要频繁召开会议协调关系，决策效率低。（四）模拟分权组织P7-8又称模拟分散管理组织。源于化工、钢铁等生产过程具有高度连续性和生产经营活动整体性很强的企业。具有直线职能和事业部制的主要特征，“模拟性”独立经营独立核算。优点：1、较广的适用范围；2、有利于国企改革；3、增强企业活力，调动生产经营积极性；4、有利于责权利相结合，激发员工参与意识。●事业部控制要点事业部适于企业规模较大，对管理人员要求较高。为防止成熟的事业部出现群雄割据，企业高层必须保持如下权力：战略决策权、资金分配权、人事安排权（五）流程型组织P8-11一种全新的以业务流程为中心的组织模式。特点：对顾客提高反应速度，降低服务成本；管理者实行全程式管理；纵向管理链较短，横向管理链较长。优点：1、以顾客或市场为导向；2、以服务顾客为中心，提高运行效率；3、组织结构扁平化；4、流程团队是其基本的构成单位；5、灵活性不断增强。缺点：1、核心流程不易确定；2、需要对文化、管理体制、人事财务、信息管理等进行配套性变革；3、需要加强培训提高素质。（六）网络型组织P11-13又称虚拟组织，以信息和通信为基础，以提高竞争力为目的的经济联合体。四种基本类型：1、内部网络；2、垂直网络；3、市场网络；4、机会网络。优点：1、快速反应，优势互补；2、建立伙伴关系，降低管理成本；3、促进合作，提高核心竞争力。缺点：1、容易丧失控制权；2、文化不同，难以协调；3、容易使潜在对手增加；4、暴露专有技术；5、诚信问题突出。●组织结构设计包括：P13（组织结构设计的内容）1、组织环境分析；2、组织发展目标的确立；3、企业流程设计；4、组织职能设计；5、组织部门设计；6、工作岗位设计。●管理层次：是指职权层级的数目。管理幅度：又称管理跨度，是指主管人员管理直接下属的人数。二者关系：成反比。管理幅度越大，人际关系和管理工作越复杂。●职能是指作用和功能，组织的职能设计包括企业的经营和管理职能设计。步骤（3步）：职能分析——职能调整——职能分解方法（2种）：基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发等）；关键职能设计（技术开发、市场营销、质量安全）。●【注意事项】4个方面的问题：⒈企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一。⒉部门的责权利必须对应一致。⒊执行和监督机构应当分设。⒋机构和人员应当精简。第二单元企业组织结构变革●企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。战略决定结构。（静态）操作层执行层管理层决策层企业发展到了一定阶段，其规模、产品及市场都发生了变化，企业应对组织结构作出相应调整，以适合组织发展战略。（动态）主要战略有：发展阶段：增大数量（简单）进一步发展：扩大地区（职能部门）增长后期：纵向整合（事业部）成熟期：多种经营（矩阵）●企业组织结构变革程序（一）组织结构诊断1、组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图2、组织结构的分析：分析各种职能的性质及类别；哪些是决定企业经营的关键性职能？环境变化改变战略和目标对职能的影响。3、组织决策分析：决策对各职能的影响面、决策者所需具备的能力、决策的性质、决策影响的时间4、组织关系分析：与谁联系、要求什么配合、可提供什么服务（二）实施结构变革*1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落，合理化建议减少，员工的不满情绪增加，旷工率、病假率、离职率增高等（两减两增）2、企业组织结构的变革方式：改良式变革（改变个别科室职能、新设职位）爆破式变革（职能制改为事业部）计划式变革（企业组织结构整合）3、排除组织结构变革的阻力（争取群众支持，淘汰保守势力）：让员工参加组织变革的调查、诊断和计划使他们充分认识变革的重要性大力推行与组织变革相适应的人员培训计划大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才●企业组织结构变革应用实例：在实施过程中，应跟踪调查、定期评估、反馈意见、采取措施、作出调整。注意事项：1、组织结构变革的方案要仔细研究、充分酝酿。2、先试点再推广。3、有步骤地建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。第三单元工作岗位设计●三个基本原则：P33（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权利相对应的原则“因事设岗”是设置岗位的基本原则。●四个方面入手进行改进：（改进岗位设计的基本内容）P34（一）岗位工作扩大化与丰富化工作扩大化方式：横向扩大化纵向扩大化岗位丰富化的五个要求：实现一专多能明确任务意义任务的整体性赋予必要自主权注重信息沟通（二）岗位工作的满负荷岗位设计最基本的原则和要求。低负荷...高负荷...（三）岗位的工时工作制双重意义（企业、员工）（四）劳动环境的优化物质因素：工作地组织、照明与色彩、设备仪表和操纵器的配置自然因素●岗位工作扩大化与丰富化设计1、岗位宽度扩大法：延长加工周期、增加岗位的工作内容、包干负责。2、岗位深度扩大法：(1)岗位工作纵向调整（扩大业务法）(2)充实岗位工作内容（充实业务法）(3)岗位工作连贯设计（4）岗位工作轮换设计（5）岗位工作矩阵设计●设置岗位时应考虑的五个方面：根据战略评价当前结构；明确岗位责任与目标；岗位设置总数最低；从总体高度俯视各岗位；剖析岗位是否科学、合理、系统●改进工作岗位设计的意义：满足企业分工协作需要、满足企业提高效率需要、满足员工身心健康需要●工作岗位设计的基本方法：传统的方法研究技术（MethodStudy）、现代工效学方法、工业工程（IndustrialEngeneering）一、传统的方法研究技术1、程序分析：作业程序图、流程图、线图三种流程图侧重在产品制造过程中操作、检验、运输等事项的分析研究，是以宏观的物料流程为对象。人-机程序图、多作业程序图、操作人程序图以工作地上的一个岗位或多个岗位、一台或多台设备、一名或若干名员工为对象。2、动作研究：动作经济原理，是指实现动作经济原则，用以改善工作方法。分为人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备设计等三个方面。二、现代工效学的方法工效学是研究人们在生产劳动中的工作规律、工作方法、工作程序、细微动作、作业环境、疲劳规律、人际匹配，以及在工程技术总体设计中人机关系的一门科学。“人-机-环境”系统吸取了生理学、心理学、工程学、测量学、卫生学等多学科领域的最新原理和科学方法。三、工业工程IE定义：是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理和方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。基本功能：研究人员、物料、设备、能源、信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置。功能具体表现：规划、设计、评价和创新四个方面。简答题/选择题：●三大类：（一）传统的方法研究技术P37-40研究的步骤（5步）：选择、记录、分析、改进和实施。研究的技术（两项技术）：程序分析；动作研究。1、程序分析的6个工具：1）作业程序图；2）流程图；3）线图；4）人—机程序图；5）多作业程序图；6）操作人程序图。2、动作研究：动作经济原理可以分为（3方面）：人体的利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计。（二）现代工效学的方法（“人—机—环境”系统）P40（三）其它可以借鉴的方法P40-42●工业工程的基本功能（4个方面的表现）：规划、设计、评价和创新。●（一）岗位工作扩大化的设计方法（2种）P42-441、岗位宽度扩大化；2、岗位深度扩大化。●（二）岗位扩大丰富化的多维度分析（10个方面）P44-451、关于本岗位的构建步骤2、关于本岗位能力非常强的员工3、岗位设计后，员工该如何做4、员工下放5、岗位全面机械化的标准6、过去的工作方法收集7、无监督的情况下，员工在做什么8、明确各个岗位员工的服务对象和类型9、是否可以精简审核或检查的内容10、总结岗位之间的激励因素第二节企业人力资源规划的基本程序（内容、作用、环境、原则、基本程序、各类计划）●企业人力资源规划的内容狭义：人员计划，表现为数字人员配备、补充、晋升计划（晋补备）广义：*包括狭义的内容，以狭义内容为主。人员培训开发计划；员工薪酬激励计划；员工职业生涯规划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划等）●企业人力资源规划的作用*促进企业人力资源管理的开展；提高企业人力资源的利用效率；满足企业总体战略发展的要求；使组织与个人