浅析当前建筑施工企业工程项目管理存在的问题

浅析当前建筑施工企业工程项目管理存在的问题——某建筑集团公司项目管理存在的问题为例摘要:建筑施工企业市场竞争日益加剧，适应市场变化提高竞争力是建筑业面临的重大问题。文章分析在管理方面制约建筑企业发展的问题，从建立简便顺畅的项目管理体系、组建项目办公室的组织形式，适时调配人员、实行分段决策，逐段推进等方面提出加强管理的方法关键词:”项目管理；措施；析解读；筑企业；合理配置；质量管理某建筑集团有限公司成立于1898年，拥有国家房屋建筑工程施工总承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、市政公用工程施工总承包一级资质。是一家集建筑施工、设备安装、装饰装潢、仿古建筑、房地产开发、建材试验为一体的具有综合生产能力的建筑企业。随着企业的发展壮大，项目遍及全国各地。由于项目越来越多，在项目管理中的问题也开始逐步显现，各地项目延期现象严重，进度不能有效保证，总是不能按时完成工程任务，而追究其原因时，有的说是项目计划不合理，有的说是外单位配合不力导致，有的说是人员不到位……总之客观理由总是很多，让总经理很头疼，对于未完成项目的人员，处罚不合适、不处罚也不合理。同时，项目质量也并不能完全让人省心，有时候会出现漏水现象，有时候出现裂缝现象……总是由于一些质量问题而不断地进行返工，这样，企业的成本直线上升，客户也会有所不满，对于企业影响很大；在内部管理方面，项目总负责人往往管理事情过多，出现顾东顾不了西的情况，且项目负责人的能力也是参吃不齐，遇到能力强的项目经理，可能项目就做的比较不错，而能力不太强的项目经理，可能项目就问题颇多。项目成本管理意识淡薄不考虑使用成本的管理，严重的影响了施工企业的盈利能力，削弱了建筑施工企业的市场竞争力。1、成本控制观念不强虽然绝大多数建筑施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办法，但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。技术革新对利润增长贡献的价值认同度还比较低，对施工部署、施工组织对成本的重大影响的认识还比较模糊等。2、缺乏科学的成本核算管理制度和方法体系许多企业没有建立自己的成本核算制度，成本核算对象的确定过于简单，人为地简化了成本核算环节，或是成本费用的归集与分配不配比，实际成本与预算成本不对应，不能满足成本分析和考核的需要。成本管理制度缺失，作业成本法、标准成本制度等得不到有效地贯彻实施。3、全员成本意识差领导对成本管理的重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成本决策随意性强，不惜以提高成本为代价争创名优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失浪费较为普遍。对于项目管理过程中的一系列问题，到底该如何解决，成为该企业总经理日思夜想之事，各种方法也都想过，但是效果却不尽如人意，到底应该如何来做？是困扰其的一个难题。【析解读及解决方案】对于项目管理，就是为一个相对短期的目标（这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的）去计划、组织、指导和控制公司的资源，即利用系统的管理方法将职能人员（垂直体系）安排到特定的项目中（水平体系）去。项目管理就是在一定的时间、成本、技术下，对给定的活动进行管理或控制公司资源。如果项目是针对外在的客户而完成的，就还包括良好的客户关系（项目管理关系图）。项目管理中所遇到的各种问题，如项目时间延期、质量出现问题、人员能力不到位等，进行分析总结之后，无外乎就是关于计划、进度和控制的问题。项目计划是所有项目管理最重要的职责，包括做计划、整合计划和执行计划；作为成功的项目管理者，不管是负责内部项目还是负责客户要求，都必须运用有效的计划技术。进度就是对于计划完成的各个时间节点的把控，按照计划的要求来完成项目各个阶段的工作。控制就是对项目过程中的时间、质量、人员个要素进行综合管理，使得符合项目运作的要求，在项目计划范围内完成。大多数施工企业，尤其是国有建筑施工企业缺乏对项目组成部门以及人员的绩效考评体系，项目实施过程中未能采用科学的考评制度和方法及时地做好考评工作，严重影响奖惩工作，还容易造成许多“后遗症”。即使项目竣工后，一些施工企业由于种种原因决算工作较为滞后，应缴的各项费用无法清算，账目不清，责任不明。由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控制常常被忽视，费用超支现象时有发生，对项目效益影响较大。此外，项目绩效考核存在奖罚不对等的现象，国有企业重奖轻罚、只奖不罚的现象较为普遍。这种奖罚不对等，实质是企业缺乏科学公正的激励与约束机制，不利于调动广大员工的积极性，必然损害企业的长期利益。针对项目管理中的各种问题，华恒智信顾问团队建议项目管理主要从以下几个方面考虑：（一）改进质量管理质量管理的目标在于以合理的成本保证质量符合既定标准。这就要求对产品的研制、设计、生产、售后服务都要进行全面质量控制，以使缺陷在产生之前就被消灭。工程项目质量管理是工程项目管理中最关键的一个环节，该环节直接影响到整个工程项目的成败。对于建筑施工企业而言，经常会遇到大量的质量分析和工程质量评价问题。采用因果分析法可以清楚地表达原因和结果的关系，把所分析的问题变成结构图形，非常直观和清晰；但因果分析图只能对问题进行定性分析，不能判断各因素的影响度；层次分析法是美国A.L.Saaty教授最早提出的一种系统分析方法，它能将定性分析和定量分析进行有机结合。很多的质量问题和质量评价工作不可能建立数学模型进行定量分析，有的决策过程来不及进行过细的定量分析，只需要做出初步的选择和判断，采用层次分析法进行系统分析就能够简便而迅速地为决策者提供可靠依据。将层次分析法引入建筑工程质量管理，与因果分析法结合起来，它既直观又可测度，思路明确，方法简便。（二）建立简便顺畅的项目管理体系，缩短指挥线，进行责任的明确。项目管理，对内要沟通协调项目部与上级以及各个部门的关系；对外要协调与客户方的关系。因此，保证政令通畅，信息共享，建立自上而下的、简便通畅的项目管理体系就显得至关重要。在具体工作方面，项目管理体系可以根据项目的大小情况，设计不同层级的指挥线，每一层级由不同级别的人员构成，各级负责人只对上一级负责人汇报，减轻了各级负责人的负担，消除了各级部门的层层指挥与管理，确保项目管理职能从公司层面直接落实到具体的项目小组负责人身上，使得各级各部门职责明确，同时，加强项目小组负责人的职能，充分调动基层管理人员的积极性和创造性。项目管理的层级特点要求企业在实行项目管理时，应从公司总部到各级项目小组都要建立一条管理层次简明、直接的项目管理体系，并从经费、人事、机构上减少上级部门对各个项目组的行政束缚，确保渠道通畅，并建立科学的约束机制，适当加强具体管理部门的职能，使其能按总体计划要求进行项目管理，并且保证层层有计划，层层有把控，让计划从上而下逐步落实。（三）组建项目办公室，组织各类人才，搭建项目班子，进行人员合理配置与分工。实行项目管理，最关键的就在于根据项目的性质和规模，选择合适的人员来形成项目团队，即搭班子，形成项目办公室。项目办公室是由项目主任（项目负责人）领导，由行政、计划、质量、财务、合同、技术、采购、使用保障等管理人员组成的管理团队。项目主任负责组建项目办公室，负责项目管理全过程的管理。这就要求项目主任要通盘考虑，兼顾各方，把握大局。在项目办公室各部门人员的协助下，完成各项工作。一个项目的成败，与项目负责人的能力大小息息相关。因此，在项目负责人的选择过程中，要根据项目的大小、重要程度等来合理选择人员，要从经验、专业、能力等各个角度设定相应的资格审核，满足条件的人员才可以成为项目负责人。同时，为了培养更多的合格项目负责人，建议企业要进行后备人才的储备，根据项目负责人的任职资格要求来进行培训体系的设计，为企业不断地涌现合格的人才奠定基础。这对于整体项目的计划制定、进度把控、过程控制都有着至关重要的关系。（四）根据项目的重要性、复杂性来确定项目管理的组织形式，适时调配人员。在项目管理的组织形式方面，一般分为独立性的组织结构和矩阵式的组织结构，在独立性的组织结构中，项目负责人自主性强，利于对项目组成员进行工作等的统一调配和直接控制，也有利于所属人员专心完成本职工作，但成本相对较高；对于矩阵式的组织结构，专职人员较少，兼职人员既要受项目部领导，又要受原部门领导，项目组缺乏人事控制权，无法进行有效的管理，但可以有效地节约成本。这个需要根据项目的实际情况，进而选择合适的组织模式。在一定程度上，可以逐步赋予项目部更大的权限，拓宽其职责范围，保障整个项目运作的有效完成。这点在项目计划过程中是需要重点考虑的。（五）实行分段决策，逐段推进。要实现项目管理的监督与控制功能，有效控制经费，减少投资风险，落实各项目标的基本手段就是实行分阶段决策，逐段推进。按照分段节点实行阶段性评审和决策，如果上一个研制阶段的工作没有完成，或在阶段评审中没有达到预定目标的，就不允许进入下一个阶段；当经过项目部研究并上报上一级主管部门批准，可以限期进行项目工作的整改或继续进行的，可组织再次评审和决策。如果认为项目过程中存在问题，需要调换合作伙伴、或者是调配项目成员的，都可以在分段决策中确定，以有效控制经费和项目进度，保证项目顺利完成。项目管理，从项目立项、计划拟定、过程实施与把控等，每一步都需要将关键点加以控制，在20/80原则指导下，只有关键点把握好了，项目整体也就会顺畅地予以实施，并收到良好的效果。（六）加强资金与资产管理资金是企业资产的货币价值反映，是企业生存的血液。资金管理是企业管理的核心内容。资金管理的范畴和方法主要包括：1、资金需求量的预测施工企业是资金密集型的企业，其在生产经营过程中需要大量的资金，由此形成大量而繁多的物资财产，必须在对这些资金资产的管理中发挥应有的作用。一些建筑施工企业的生产经营过程中资金的支出渠道也比较复杂，其资金需求除可以按照一般方法预测外，也可以根据发包方的概预算和以往本企业的经验比例（如毛利率、间接费用比例等）来确定。2、收入的管理取得收入是企业经营的目标，也是企业资金的流入。施工企业收入管理的目标在于扩大边际贡献且加速资金回收。常用的管理方法包括本量利分析、保本分析、边际贡献分析、敏感分析等。而对于加速资金回收的管理方法主要体现在对应收账款的管理策略如合理制订信用政策等。3、成本的管理现代管理的总目标是改进成本信息质量、内容、相关性和及时性。工程项目成本管理是根据施工企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度，提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。结束语建筑企业是我国国民经济的支柱产业，建筑企业的科学发展对保持国民经济健康发展有巨大作用。建筑企业应在市场竞争日益激烈的环境下分清方向，准确定位，探索提高企业效益的管理方法和手段，提高适应市场变化的竞争力。参考文献：百度