第1章-管理学概论

管理学Management伍从斌博士云南财经大学工商管理学院Email:[e-mail]企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。2为什么要学习管理？开始职业生涯后：两者必居其一管理者：理解管理原理是培养管理技能的基础，可以使自己获得成为有效的管理者的系统知识。被管理者：学习管理可以更好地理解上司的行为方式和组织的内部运作方式，适应组织的需要。PeterDrucker名言：•Dorightthings•Dothingsright•Dothingsfast把正确的事做对：DotheRightThingsbytheRightWay什么是管理？为什么要学习管理？3投入－产出模型给系统重新注入活力产出投入转变过程外部环境资料来源：哈罗德•孔茨，1998，《管理学》（第十版），经济科学出版社，4管理的系统分析方法按各种要求目标的投入1.雇佣人员2.消费者3.批发或零售商4.股东5.政府6.企业所在地区7.其他企业管理知识个人或单位对企业的要求和对投入要素的使用信息沟通也有利于组织与外部环境的联系投入1.人力2.资金3.管理4.技术外界变量和信息1.机会2.制约因素3.其他产出1.产品4.满意2.服务5.目标协调3.利润6.其他给系统重新注入活力计划组织领导控制产出外部环境外部环境外部环境资料来源：哈罗德•孔茨，1998，《管理学》（第十版）5课程在管理学体系中的地位管理学知识体系管理学原理研发管理生产管理营销管理人力管理财务管理其他职能管理指导提供基础6教材及参考书教材：•《管理学》，汪戎主编，科学出版社，2010参考书：1.《管理学》（第三版），杨文士、焦叔斌、张雁、李晓光编著，中国人民大学出版社，20092.《管理学》（第十版），（美）哈罗德•孔茨，海因茨•韦里克著，张晓君等译，经济科学出版社，19983.《现代企业管理》，胡建宏主编，清华大学出版社，20084.《企业战略管理》，冷志明、蒋才芳主编，中南大学出版社，20097考核方式及成绩评定标准考核方式：参与学习情况：包括课堂参与、资料准备、到课率等。作业完成情况：包括平时作业、案例分析报告完成情况。期中考试期末考试：本课程期末考试为课堂闭卷统考。成绩评定标准：考核项目平时成绩期中考试期末考试总分成绩占比20%20%60%100%考核内容到课率、课堂参与、平时作业等。期中考试卷面成绩期末考试卷面成绩加权平均计算备注评定成绩60分重修卷面成绩60分重修卷面成绩50分重修8管理学第一章管理学概论第一章管理学概论第一节管理的概念及性质第二节管理的职能、角色和管理技能第三节管理学的研究对象和范围第四节管理思想的演进和管理理论的发展10第一节管理的概念及性质管理活动自古有之：古代中国人建长城古埃及人建金字塔管理活动无处不在只要有共同活动，就有管理大到国家小到家庭中间的是企业现代管理活动、管理理论主要是关于企业的一个人有无管理活动？———孤岛上的鲁滨逊在管理什么？11第一节管理的概念及性质一、管理的概念•“管理科学之父”泰勒：管理就是“确切地知道别人干什么，并注意他们用最好的方法去干。”•法约尔H·Fayol：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”•西蒙H·A·Simon说：“管理就是决策。”•孔茨：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制。12第一节管理的概念及性质教材对管理（management）的定义：管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。——StephenP.RobbinsandMaryCoulter13第一节管理的概念及性质效率和效果：生产率：一定时期内，在适当顾及质量的条件下，投入和产出的比率：生产率包含个人和组织在完成任务时所表现出来的效率和效果。投入量————产出量生产率＝14第一节管理的概念及性质效率和效果：效率（efficiency）是指组织资源的利用率，涉及活动的方式。即正确地做事。效果（effectiveness）是指组织目标的达成程度，涉及活动的结果。即做正确的事。有效的管理就是要“正确地做正确的事情”低水平的管理表现在：•无效率（某些政府部门的办事程序）•无效果（某些企业的库存积压产品）•牺牲效率的效果15第一节管理的概念及性质管理的目的是为了有效地实现组织的目标；管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成，这些活动包括计划、组织、领导、控制等，它们成为管理的基本职能。管理要紧紧围绕组织的目标来进行，既要注重效率，又要注重效果。管理的载体是组织。16第一节管理的概念及性质组织中的资源人力资源资本资源物资资源技术资源信息资源关系资源17第一节管理的概念及性质二、管理的性质1、管理的二重性：即自然属性和社会属性自然属性：管理与生产力、社会化大生产相联系的性质。管理通过组织生产力、协作劳动，使生产过程联系为一个统一整体所必须的活动，是生产的自然属性。社会属性。管理与生产关系相联系，是“监督劳动”，是管理执行者维护和巩固生产关系，实现特定生产或业务活动目的的一种职能。2、管理的普遍性在不同层次、不同机构，甚至不同的国家中，管理者所从事的活动存在着高度的一致性。18第一节管理的概念及性质3、管理的科学性和艺术性管理的科学性管理的艺术性管理的实践性管理是一种实践，其本质不在于“知”，而在于“行”；其经验不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。——彼得·德鲁克（PeterDrucker）19第一章管理学概论第一节管理的概念及性质第二节管理的职能、角色和管理技能第三节管理学的研究对象和范围第四节管理思想的演进和管理理论的发展20第二节管理的职能、角色和管理技能管理的职能一般职能组织生产力具体职能维护生产关系计划：首要职能人事决策：贯穿管理的全过程组织指挥领导激励协调控制：使实践活动符合于计划管理职能包括一般职能和具体职能。21第二节管理的职能、角色和管理技能一、管理的四项基本职能计划与决策：确定行动路线组织：工作和资源的协调领导：人员的管理和激励控制：对活动进行监督和评估22第二节管理的职能、角色和管理技能管理职能的关系：计划与决策：设定组织目标，选择实现目标的最佳手段组织：确定资源和工作的最佳组合方式领导：激励组织成员，为组织利益最大化而工作控制：监督和纠正当前的工作，以保证目标的实现23第二节管理的职能、角色和管理技能二、管理者及其分类管理者的概念关于管理者的传统观点：强调职位、职权、下属；德鲁克关于管理者的观点：强调管理者对组织的责任。管理者定义：管理者应是拥有正式的主管职位行使权力，也能对通过决策等管理工作对组织承担责任、作出贡献的人。24第二节管理的职能、角色和管理技能管理者的层次分类中层管理者基层管理者高层管理者负责制定企业的规划政策，并计划未来的发展方向执行企业组织政策，指挥一线管理人员或操作人员工作一般只限于督导操作人员的工作，不会指挥其他管理人员25第二节管理的职能、角色和管理技能管理者的层次分类与管理职能计划组织领导控制中层管理者基层管理者高层管理者26第二节管理的职能、角色和管理技能三、管理者的角色亨利·明茨柏格（henryMintzberg）对管理角色的划分：类别角色解释人际关系类代表由于组织的正式权威，管理者必须旅行一些形式上的职责，如礼仪活动，例行公事，签署文件，参加鼓舞人心的仪式等。所有这种角色，都不涉及到重要信息和重大决策，却是组织中不可少的，因为这种角色往往代表着组织的合法性、社会地位、外界影响等等。领导者领导者角色是管理文献中谈得最多的，其内涵是引导和激励，决定着组织的工作氛围。领导者角色首先是人事工作，包括招聘、培训、评价、报酬、提升、解聘等等，其次是诱导和激励，再次是对下属的探究和干预。领导者角色的本质，是把个人需要和组织目标结合起来，最能体现经理的权力。联系人联络者角色不包括组织的垂直联系，而是指组织的横向联系，具体内容就是建立管理者与组织之外的个人和团队维持关系的网络。管理者在接受外部信息方面，处于独一无二的地位，并由此而确定组织的信息来源和社会地位。27第二节管理的职能、角色和管理技能三、管理者的角色亨利·明茨柏格（henryMintzberg）对管理角色的划分：类别角色解释信息类跟踪者所谓跟踪者，就是信息的接收加工者。管理者所能接收的信息，包括内部业务、外部事件、分析报告、各种意见和倾向、压力五大类。从信息来源渠道看，主要信息不是来自于书面，而是来自于口头；从重要性看，正式渠道的信息，远远比不上非正式渠道的信息。能帮助管理者的，不是摘要，不是调查，而是具体零碎的信息片段。管理者在很大程度上是靠玩信息拼图游戏来掌握相关事件底蕴的。传播者管理者所处的位置，使他能够把外部信息传递给组织内部，把内部信息由一个部下传播给另一个部下。这种信息既包括关于事实的信息，也包括关于价值的信息。发言人传播者角色是面向组织内部的，发言人角色是面向组织外部。管理者必须把信息传递给两个集团，一是对组织有重要影响的人群（如董事会或中层管理者的上级），二是组织外部的公众（如顾客、同行、政府、媒体等等）。28第二节管理的职能、角色和管理技能三、管理者的角色亨利·明茨柏格（henryMintzberg）对管理角色的划分：类别角色解释决策类企业家企业家角色要求管理者成为他的组织中大多数可控变化的发起者和设计者。这一角色的本质是利用一切机会，解决各种非常急迫的问题。企业家开始于对组织的观察，发现问题并寻找机会。进行决策设计，采取改进性方案。混乱处理者混乱处理者同企业家恰恰相反，他要处理的是非自愿或非预期的变化。企业家是努力去实现自己的愿望，而混乱处理者是努力去克服自己不愿看到的事情。一般情况下，混乱很少在例行的、正规的信息中反映出来，往往突如其来，管理者对于混乱处理，也往往优于其他活动。在处理混乱上，管理者更多的不是深思熟虑，而是快刀斩乱麻。混乱处理往往会形成相关先例，进而对战略产生影响。29第二节管理的职能、角色和管理技能三、管理者的角色亨利·明茨柏格（henryMintzberg）对管理角色的划分：类别角色解释资源分配者组织资源包括人、财、物、时间、信誉等等。管理者的主要做法包括安排时间、安排工作、批准组织中由其他人做出的决定。时间的安排决定着组织事务的优先顺序，工作的安排决定着组织的运作。批准他人的决定能够消除各个决定之间的明显冲突，使决策互相联系互相补充，促成决策的连贯性和战略的一致性。谈判者谈判者要处理的是组织与个人、这个组织与其他组织之间的冲突。谈判离不开管理者，因为管理者的代表角色能够增加谈判的可信性，发言人角色能够表达组织的信息和价值系统，有其是资源分配者角色可以当场调整资源配置。谈判的实质是现场资源交易。30第二节管理的职能、角色和管理技能四、管理者的技能1.技术技能2.人际关系技能3.概念技能4.诊断技能5.沟通技能6.决策技能7.时间管理技能31第二节管理的职能、角色和管理技能技术技能、人际关系技能、概念技能是管理者所应具备的最为基本的技能（罗伯特·L.卡茨（RobertL.Katz））基本技能含义内容技术技能指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力专业知识、经验；技术、技巧；程序、方法、操作与工具运用熟练程度。人际技能指管理者处理人际关系的技能观察人，理解人，掌握人的心理规律的能力；人际交往，融洽相处，与人沟通的能力；了解并满足下属需要，进行有效激励的能力；善于团结他人，增强向心力、凝聚力的能力等概念技能指管理者观察、理解和处理各种全局性的复杂关系的抽象能力对复杂环境和管理问题的观察、分析能力；对全局性的、战略性的、长远性的重大问题处理与判断的能力；对突发性紧急处境的应变能力等。其核心是一种观察力和思维力32第二节管理的职能、角色和管理技能管理层次与管理技能技术技能概念技能人际技能高层管理中层管理基层管理管理层次与管理技能33第二节