七步成诗培训

WORKINGDRAFTLastModified5/18/20188:14AMChinaStandardTimePrintedApril2,201810:01AMChinaStandardTime麦肯锡“七步成诗”解决问题方法培训2019年2月机密和专有未经麦肯锡许可，任何对此资料的使用严格禁止McKinsey&Company|1为什么我们要学习解决问题？McKinsey&Company|2什么是解决问题法？在不存在明显解决办法的情况下，以达到某一目标为目的的一个认知过程–Mayer&Wittrock，1996年McKinsey&Company|3解决问题的基本方法–“七步成诗法”Synthesizefindings客户参与定义问题架构问题并产生想法排列问题点的优先级客户参与推荐建议总结结论计划分析和安排工作开展分析定义▪讨论核心问题定义并达成一致▪为什么：团队需要在问题和方法论上达成一致1构架▪寻找最合适的问题解决手段▪排列关键问题点的优先级▪为什么：需要根据现实情况和客户选择正确的问题解决方法2总结▪总结关键结论并推荐解决方案▪调动领导层参与▪为什么：提供最有影响力的推荐建议4分析▪使用合适的数据分析工具▪确保分析过程是严谨的▪为什么：不正确的使用高级数据分析工具可能导致对错误结论的盲目自信3McKinsey&Company|4解决问题举例如何减少西行途中碰到妖怪的次数？McKinsey&Company|5减少“自己找上门”1.关键分析：-确定现有妖怪的分布密度-规划行走路线，确定妖怪在行走路线上的出现次数2.数据来源：天上神仙、土地公公3.责任人：孙悟空4.时间：贞观十年3月5.最终成果：妖怪分布图制定详细的工作计划4让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子(1/2)将问题分解成议题2从根本上减少妖怪减少“自己找上门”减少“妖怪找上门”查明妖怪住址，绕路而行放弃西行计划，或由孙悟空代表宣扬唐僧肉不能长生不老，妖怪不感兴趣宣扬孙悟空无所不能，妖怪不敢来了请神仙们管好他们的宠物，不要随便下凡派出先遣团，感化妖怪们立地成佛去除不重要的议题（优先排序）3孙悟空侦察和行动能力强完全胜任西行一定要有唐僧亲自出行唐僧肉长生已经声名远扬孙悟空大闹天空法力无边妇孺皆知请玉帝和如来下旨简单易行妖怪各自理念不同，要有针对性的感化如何减少西行途中碰到妖怪的次数？界定问题1McKinsey&Company|6让我们先来看一个使用七步法来解决问题的简单例子(2/2)分析重要议题5从根本上减少妖怪的关键分析：▪建立和主要客户（天上神仙）的良好关系，督促他们管理好自己的宠物▪调研主要客户的宠物饲养情况和地上妖怪出现次数的关联性▪研究妖怪各自的妖生理念，分别感化汇总研究成果，建立论据6▪减少妖怪需要推动的三大举措：▪根据调研结果，拟定重点督促宠物管理的神仙名单，实现事前预防▪推动成立新的宠物管理法案，所有宠物必须都要登记注册▪围绕妖生理念划分重点妖群，实施有针对性的感化方案衡量结果是否成功,然后从第一步重新做起准备你的故事7▪向唐僧汇报McKinsey&Company|7目录模块1–定义问题模块2–架构问题与排列优先级模块3–分析问题与计划工作模块4–总结与建议McKinsey&Company|8定义问题“最大的悲剧不是得出错的答案...而是回答错的问题”–彼得・德鲁克(PeterDrucker)McKinsey&Company|9定义问题我们如何创造出更智能的手机？我们如何能发明“手持电脑”带给人们惊喜？Vs.McKinsey&Company|1010101010101010良好的问题应具备SMART特征对要解决的问题的明确确定Specific具体化，不泛泛Measurable可衡量Action-oriented可采取行动Relevant和关键问题相关Time-bound有时间范围好的问题陈述的几大特征McKinsey&Company|11举例：如何最好的描述问题事实陈述春天里的北京是个让人向往的城市，但是雾霾问题严重无可争论的北京是否应该加强治理雾霾天气？过于泛泛北京够改善雾霾天气吗？优秀的问题陈述从降低北京附近工业污染源头、减少交通和生活污染等方面考虑，北京可以实行哪些治霾举措，以实现蓝天数量较去年提高20%问题背景：北京今年进入春天以来，雾霾天数增加，帝都人民怨声载道Q:如何写出好的问题陈述？McKinsey&Company|12问题定义工具：问题陈述表问题定义非常简洁的一句话阐述问题。描述越具体越好，包括界定解决问题的时限和需要达到的效果，但是不能过于狭隘到导致错误背景信息对面临情况及其复杂性进行评论（如行业趋势、竞争态势）成功标准明确的用定量或定性的方式，衡量建议是否应该被采纳问题边界说明解决方案应该包括或不包括什么，如仅限于中国市场还是可以考虑全球市场决策人决策者：决定是否采纳建议的人约束条件确定解决方案所受到的限制，如资源限制、时效限制、外部监管限制等等，但是这些限制可能随着方案的日趋明朗而逐渐缓解利益相关者相关方：需要在解决方案中考虑到其意见和建议的人McKinsey&Company|13示例解决方案：问题定义虚构问题定义约束条件▪需要快速确定计划和方案，在五一节酱油销售旺季之前作出应对▪酱油的生产流程、品质等要求不能改变▪实现王锦记酱油业务10%的利润增长成功标准问题边界▪仅考虑通过营销和定价的手段解决问题▪不考虑建立新的子品牌背景信息决策人利益相关者▪酱油市场趋于饱和▪王锦记酱油是酱油市场领导者，占据~50%份额，90%的餐馆都使用王锦记酱油，过去几年王锦记酱油销售量稳定▪王锦记品牌价值主要集中于酱油产品，该品牌推出的其他衍生产品均市场反响一般▪天海是酱油的另一个领导品牌▪天海计划在2019年4月推出酱油产品，以5元两瓶的促销价，试图在五一劳动节期间抢占王锦记酱油的市场份额▪王锦记品牌经理–品姐▪王锦记销售经理–销妹▪王锦记财务经理–财弟▪王锦记市场研究经理–研兄▪王锦记集团总经理–锦爷分组讨论5分钟McKinsey&Company|14示例解决方案：问题定义虚构问题定义约束条件▪需要快速确定计划和方案，在五一节酱油销售旺季之前作出应对▪酱油的生产流程、品质等要求不能改变▪实现王锦记酱油业务10%的利润增长成功标准问题边界▪仅考虑通过营销和定价的手段解决问题▪不考虑建立新的子品牌▪面对天海进军酱油市场，王锦记集团有哪些营销和定价的方式，可以确保其酱油业务2019年仍能实现10%利润增长的目标？背景信息决策人利益相关者▪酱油市场趋于饱和▪王锦记酱油是酱油市场领导者，占据~50%份额，90%的餐馆都使用王锦记酱油，过去几年王锦记酱油销售量稳定▪王锦记品牌价值主要集中于酱油产品，该品牌推出的其他衍生产品均市场反响一般▪天海是酱油的另一个领导品牌▪天海计划在2019年4月推出酱油产品，以5元两瓶的促销价，试图在五一劳动节期间抢占王锦记酱油的市场份额▪王锦记品牌经理–品姐▪王锦记销售经理–销妹▪王锦记财务经理–财弟▪王锦记市场研究经理–研兄▪王锦记集团总经理–锦爷McKinsey&Company|15目录模块1–定义问题模块2–架构问题与排列优先级模块3–分析问题与计划工作模块4–总结与建议McKinsey&Company|16将问题分解以便更好的解决如何把大象放进冰箱里？McKinsey&Company|17将问题分解以便更好的解决怎么吃一头大象？一次咬一口…McKinsey&Company|18分解问题的方式：两种主要的逻辑树结构为什么？原因是什么？怎么样？议题树(issuetree)假设树(hypothesistree)ab类型从问题定义开始，逐层分割成不同的组成部分假设一个可能的解决方案，并发展必要和充分的条件来验证该方案描述▪行动▪判断▪标准▪问题▪话题▪理由分支结构什么时候使用？▪适合发展全面的解决方案▪适合在面对新问题而手头信息比较少的情况▪通常用于比较熟悉的领域▪通常已经有一个比较有把握的方案McKinsey&Company|19议题树可以将核心问题分解为子问题，进而通过解决子问题来解答核心问题问题陈述子问题子问题问题点1为什么使用议题树1将问题拆解不同的组成部分▪工作可以被分割成为可控的小的模块▪可以将不同的模块分工给不同人负责，并排列优先级子问题子问题问题点22确保解决问题的路径与最终需要回答的问题保持一致▪解决模块问题就是解决核心问题▪所有的模块是MECE的子问题问题点3子问题3确保团队对问题的理解和解决问题的框架是一致的McKinsey&Company|20ExclusiveMutuallyCollectivelyExhaustive相互独立没有重叠的部分完全穷尽所有部分组合在一起即是核心问题当我们将一个核心问题分解为不同组成部分时，每个单独的部分都必须是相互独立（没有重叠交叉），并且完全穷尽的（没有落差），所有部分组合在一起是完整的整体MECE是构建议题树时的重要指导原则McKinsey&Company|21议题树举例：提升投资资本回报率增加产量提高价格减少研发成本减少生产成本减少营销成本减少销售成本减少固定资产减少营运资本提高投资资本回报率(ROIC)提高利润减少投资成本增加收入减少成本x–÷++++McKinsey&Company|22议题树使用技巧技巧原因或者，试试多画几棵树▪不同的树可以为问题提供新的观点如果卡住，试试用反推的方式建立假设树（除了从“树干”，也可以从“树枝”开始）▪有时候个别子问题和分析反而比较容易想，然后再将这些子问题集合起来；并不一定每次都要以直线方式进行利用整个团队的力量─不要采用单打独斗的“孤狼”模式▪通过打打闹闹方式来讨论假设更可以发挥每个人的创意，得到更好的答案，而且也更有趣描绘问题树，但不需要花太多时间进行完善；尽可能简单，以后可再调整▪随著各项事实浮出水面，问题树也会不断改变不论你有没有整个项目的问题树，请针对自己负责的部分绘出问题树草图▪让你更快找到更好的答案▪有助于和团队其他人沟通▪培养架构问题的技能McKinsey&Company|23现在我知道问题是什么，那么我应该怎么决定从哪里开始作分析？McKinsey&Company|24优先排序的必要性▪从高层管理的角度出发问题陈述问题1问题2问题3问题4剔除非关键性议题已确定优先次序的议题4123▪集中精力，更有效地利用现有资源为什么要排序？非关键性议题1优先位置McKinsey&Company|2580/20法则▪用判断力和洞察力决定各议题的重要程度▪客户参与：客户往往能提供更多有益的判断和见解▪分析时不要过分注重细节，在这一阶段，+30%的准确度已经足够，甚至从总体上把握即已可以，只需要进行简单迅速的计算▪要有冒风险的准备，现在正在做的一切在未来都会有所调整优先排序要素对解决问题的帮助投入的时间和精力20%100%100%80%集中精力赢得最佳效果“MECE”润色和扫尾追求完美讲究实际！McKinsey&Company|26给排列优先级：利用简单的矩阵工具高难度，低效果低难度，低效果高难度，高效果低难度，高效果实施难度高低低高财务影响排列优先级的技巧▪使用可能的影响力来决定先聚焦在哪些点上▪使用非正式方法，尽快开始▪使用已经准备好的数据，避免工作量大的数据需求▪记住有时候简单快速的计算是很有必要的▪当可以根据少量信息来做快速判断时，避免建立大型复杂的计算模型▪当新数据和信息准备好之后，随时调整优先级McKinsey&Company|27提高甲公司营业利润的机会低高难易实施难易程度经济效益影响（3年内）项目改进措施对经济效益影响的粗略估计2000年，百万元/年1增加广告收入增加发行收入增加其他收入减少编辑成本减少印刷前的成本减少印刷成本减少纸张成本减少分销成本减少管理费用合理化改革印刷厂总计16316321577810716083066123456a6b789McKinsey&Company|28解决方案–提高甲公司营业利润的机会低高难易实施难易程度经济效益影响（3年内）项目改进措施对经济效益影响