第六章 渠道冲突的管理

第六章渠道冲突的管理6.1渠道冲突的概述6.1.1渠道冲突的概念渠道冲突是指渠道成员意识到另一个成员正在从事会损害、威胁其利益，或者以牺牲其利益为代价获取稀缺资源的活动，从而引发它们之间的争执、敌对和报复行为。在营销渠道中，成员之间的适度竞争不仅不会产生消极影响，而且有可能使顾客获得更好的产品和服务。如果竞争发展到竞争双方相互诋毁，不择手段时竞争就会演变成冲突。竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标为中心的行为。而冲突是一种直接的、受个人情感因素影响的、以对手为中心的行为。渠道冲突的冲突方通常以挫败对方为目标来实现自己的目标。6.1.2渠道冲突原因1.渠道冲突的根本原因（1）角色错位一个渠道成员的角色，是其在渠道中应当承担什么样的任务，以及使每一个渠道成员都可以接受、预见的行为规范。（2）目标差异比如，制造商的目的是为了占领更多市场份额，而中间商则是为了短期的销售利润，如要求给予更多的优惠。（3）观点差异观点差异是指渠道成员对同一情景或同一刺激做出不同的反应。（4）沟通困难由于迟缓或不精确的信息传递，造成理解的失误而导致损失的一方会产生不满，从而可能产生冲突。（5）决策权分歧比如渠道成员间可能因一方的价格或库存方面的决策而引起的冲突。到底是谁决定商品的最终销售价格？生产企业有权规定中间商的存货水平吗？（6）期望差异期望差异是指不同的渠道成员对未来发展的不同估计、不同预期。（7）资源稀缺指由于渠道资源分配的不均而造成的冲突。2.渠道冲突的直接原因（1）存货水平制造商和分销商为了自身的经济利益，都希望把自己的存货水平控制在最低。另外，存货过多还会产生产品过时和过剩的风险。（2）大客户原因分销商担心其大客户直接向制造商购买而威胁分销商自身的生存，从而产生冲突。（3）价格、折扣原因制造商常抱怨分销商的销售价格过高或过低，从而影响其产品形象与定位。而分销商则抱怨给予的折扣太低。（4）销售回款制造商希望分销商先付款、再发货，而分销商则希望能先发货、后付款。（5）技术咨询与服务问题渠道中间商认为提供技术咨询和相应的服务是制造商应承担的主要工作，而制造商并不一定这样认为。（6）分销商经营竞争对手的产品分销商希望经营第二甚至第三产品线，免受制造商的控制，而制造商显然不希望分销商经营竞争性产品。（7）渠道调整由于环境的变化，或者企业分销目标的调整，企业不得不对分销系统调整，增加渠道成员会引起现有成员不满。（8）渠道的控制和反控渠道控制权将最终取决于各成员渠道实力的大小，由于渠道权力分布不均衡，渠道的控制与反控制永远不会停止，从而导致冲突。6.1.3渠道冲突的类型1.横向渠道冲突（水平渠道冲突）指的是同一渠道同一层次渠道成员之间的冲突。表现形式是跨区域销售、压价销售、不按规定提供售后服务。产生水平冲突的原因大多是生产企业没有对目标市场的中间商数量或分管区域做出合理的规划，是中间商为了各自的利益，相互倾轧。2.垂直渠道冲突（纵向渠道冲突）指的是同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突。如生产商与分销商之间、总代理与批发商之间、批发商与零售之间的冲突。一方面，越来越多的分销商从自身利益出发，采取直销和分销相结合的方式销售商品，这就不可避免同下游经销商争夺客户，挫伤下游渠道的积极性。另一方面，当下游经销商实力增强后，希望在渠道中有更大的权利，向上游渠道发起挑战。3.不同渠道间的冲突（交互式渠道冲突，复杂渠道冲突）指生产企业在建立多渠道营销系统后，不同渠道服务于同一目标市场时所产生的冲突。渠道系统间冲突在某一渠道系统降低价格，或降低毛利时，表现尤为强烈。随着制造商渠道扁平化的呼声高涨，制造商采用某些新兴渠道与传统渠道间的冲突日益明显。6.2渠道冲突产生的影响一般来讲，适当的渠道冲突对制造商是有好处的。但是如果渠道冲突扩大到难以驾驭的程度，不仅会影响整个渠道的效率，还会导致窜货、扰乱市场秩序，最终导致商品滞销，影响渠道中各成员的利润。6.2.1影响渠道效率渠道效率：实现分销目标所需资本投入的最优回报率。1.渠道冲突的负面影响危险的营销冲突常常发生在制造商采取新的渠道时对现有中间商造成威胁时，这种情况会导致渠道恶性发展，造成受威胁的营销渠道或采取手段报复制造商，或干脆停止销售制造商的产品。2.渠道冲突的积极影响。渠道成员之间的恶性冲突应该避免，但在某种程度上看，适度的冲突也有很多好处。原因在于：（1）如果冲突的最终结果是新的渠道运作模式取代旧有模式，这种创新对消费者是有利的。（2）冲突的后果可能会导致渠道成员更经常、更有效的交流，设计与实施更公平的系统资源分配方案。6.2.2出现窜货行为窜货，又称为冲货或倒货。是指分销商受到利益驱动，使所经销的产品跨地区销售，造成市场价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任的营销现象。1.窜货的分类（1）恶性窜货。经销商为了获取非正常利润，蓄意向其指定区域之外的市场销售产品。（2）自然性窜货。经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区之外倾销产品的行为。比如相邻辖区的边界附近互相窜货。（3）良性窜货。所选择的经销商流通能力很强，货物经常流向非目标市场。2.窜货的原因由于商品流通的本性是从低价向高价流动，从滞销区向畅销区流动的，因此，同种商品只要在不同地区的畅销程度不同，或者只要价格存在地区差异，就必然产生地区间的流动。（1）价格诱惑。价差是窜货的必要而非充分条件。当市场存在价差，且足以弥补运输成本时，窜货的必要条件便形成。价差的来源较多，主要有：制造商在不同市场实行差别定价；经销商提前透支各种奖励和年终返利形成的价差；制造商提供的促销支持和一些费用补贴被一些商家变成差价补贴；经销商低价处理库存积压产品；经销商出于商业目的，带货销售故意压价。（2）不现实的销售目标。当制造商盲目给经销商定下不合理销售目标时，经销商在完成不了指标的情况下，只能向周边地区倾销产品，导致窜货发生。（3）对经销商激励措施不当。很多企业对经销商实行“年终奖励”等返利措施。完成销量越多，年终奖励就越高，从而导致经销商为了赚取这个百分比级数差额，开始不择手段向外“放水”已达到提升销量的目的。（4）推广费运用不当。制造商按一定比例拔给经销商推广费使用，推广费由经销商自己掌握后就变相为低价位，造成新的价格空间，给“越区销售”提供了有利条件。（5）经销商处理库存积压。3.解决窜货问题的途径(1)稳定价格体系最好使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，运输费应由厂方负担，以此保证各地总经销商具备相同的价格基准。（2）制定合理的销售目标要避免因目标过高而导致经销商的越区销售。（3）科学地运用现金激励及促销措施现金返利容易引发砸价销售，因此，销售奖励应采取多项指标进行综合考评，比如还考虑价格控制、销量增长率等，甚至可以把是否窜货作为奖励的考核依据。（4）规范经销商的市场行为比如在合同中明确加入“禁止跨区销售”；在合同中载明级差价格体系，在全国实行基本统一的价格表；将年终是否给经销商返利与是否发生跨区销售联系起来。（5）加强市场监管设立市场总监，建立市场巡视员工作制度，对越区销售的经销商给予严厉处罚。此外企业还可以对销往不同地区的产品外包装实行差异华，比如在包装上印上“专供**地区销售”，或者印上“豫”销往河南，“冀”销往河北；或是实行商标颜色差异化，这样便于查处窜货现象。6.3渠道冲突的避免和解决经过前面对营销渠道冲突的讨论，得出以下结论：1.冲突是营销渠道的内在行为范畴。2.造成冲突的原因繁多，因此冲突是营销渠道的普遍现象。3.冲突会影响渠道效率。4.不同程度的冲突会对渠道效率产生积极或消极影响，也可能没有任何影响。渠道管理者的职责并不是去设法避免冲突，他所要做的只是避免那些恶性冲突，同时能够很好地去利用良性冲突，来促进渠道的完善和发展。6.3.1渠道冲突的避免1.渠道一体化买方市场格局的出现，使生产—分配—交换—消费中各个环节的相对重要性发生了历史性的变化，生产商更加依赖批发商和零售商所提供的有限市场，出现了纵向一体化-----生产企业与流通企业合资经营的渠道形式。为了应付日益复杂的环境，许多生产商、批发商和零售商组成统一的系统，以降低交易费用、尽可能的解决窜货乱价问题、开发新技术、确保供应和需求。市场竞争往往表现为整个渠道系统之间的竞争。2.渠道扁平化传统的多层次的销售渠道不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成严重的网络冲突。扁平化的渠道结构是企业能更敏锐地捕捉消费群体的需求脉络，迅速调整现有的营销组合策略，最大限度地降低营销成本，减少库存压力，使自己的产品能够有很强的竞争力。销售渠道短可以更好增加企业对渠道的控制力，从而避免不必要的渠道冲突。3.包装差别化包装差别化是指制造商对相同的产品，采取不同地区不同外包装的方式，可以在一定程度上控制窜货，主要措施是：（1）通过文字表示，在每种产品外包装上，印刷“专供**地区销售”。这种方法要求，产品在该地区的销量达到一定程度，并且外包装必须无法回收利用。（2）商标颜色差异化，即在不同地区，将同种产品的商标，在保持其他标识不变的情况下，采用不同的色彩加以区分。该方法也要求在某地的销量达到足够大。（3）外包装印刷条形码，不同地区印刷不同的条形码。采用代码制，就可使制造商在处理窜货问题上掌握主动权。4.约束合同化在众多合同中，尤以“总经销合同”最为重要，它是用来约束总经销商的市场行为的工具。（1）在合同中明确加入“禁止跨区销售”，将总经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域之内。（2）为使各地总经销商都能在同一价格水平上进货，应制定制造商出货得总经销价格为到岸价，所有在途运输费由厂方承担。（3）在合同中，载明级差价格体系，在全国执行基本统一的价格表，并严格禁止超限定范围浮动。（4）将年终给各地总经销商的返利与是否发生跨区销售行为相结合。5.管理区域化（1）要划分经销商业务地区，依据所在地区的行政地图，将所在地区依据道路、人口、经济水平、业务人员数量，划分成若干个分区。（2）所有分区实行价格统一。为了保持地区价格稳定，要在销售网络内部实行严格的级差价格体系。级差价格体系，是在将销售网络内经销商分为总经销商、二级批发商、三级零售商的基础上，由销售网络管理者制定的包括总经销价、出厂价、批发价、团体批发价和零售价在内的综合价格体系。6.3.2渠道冲突的解决1.加强交流对于垂直型渠道冲突，可以让两个或两个以上的渠道层次上的人员实行互换。如让制造商的销售主管道经销商处工作；双方还可以开一些信息交流会。2.谈判要想使双方有一个满意的结果，就要渠道成员都做出让步。3.仲裁4.法律手段5.退出当双方的冲突已达到无法沟通，已没有共同利益和目标时，只能单方退出该渠道。6.4产销战略联盟在通常的交易活动中，营销渠道成员通常为了个体利益各自为战，常常无法合作，产生很多冲突，损失了总体效率和长期效益，为了解决这个问题，分销中的战略联盟应运而生。产销战略联盟是指从长远发展的角度出发，“产”方与“销”方（制造商与中间商、代理商与中间商、上游中间商与下游中间商）之间通过签订协议的方式，形成风险---利益联盟共同体，按照商定的营销策略和规则，共同开发市场。6.4.1产销联盟的特征1.产销联盟是一种关系营销，不同于企业采用传统营销方式的交易营销。传统营销方式产销联盟营销方式双方关系不稳定双方关系稳定发展强调单个交易强调多个交易合作时间短合作时间长满足顾客方式单一满足顾客方式多样化重点在一次性交易重点在中间商的忠诚度交易带有偶然性交易是预先计划好的交易的目标是各自独立的交易的目标是实现利益共享供应商的数量较多供应商的数量较少追求每一次交易的获利探索长期问题的解决不断获取新顾客争取培养忠诚顾客双方信任度低双方信任度高双方合作程度低双方进行多方面的合作双方信息交流少双方实现信息充分共享2.产销联盟具有长期性。之所以称为产销战略联盟，是因为这是从长远角度来协调供应商与中间商之间的关系。3.产销联盟是一种约束力较强的契约行为。传统的交易营销的营销渠道，也是一种契约行为，但契约的焦点