中曼集团公司人力资源三年发展规划

中曼集团公司人力资源三年发展规划2008-10-14企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择，其实质就是既要考虑当前发展需要，又要考虑未来发展的需要。人才是第一资源，当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此，人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。一、下大力气抓好人才队伍建设(一)集团公司人才观集团公司人才理念是“以人为本，人才第一”；用人原则是“重品质，重能力；重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份，不拘一格用人才；招用方法是“人才国际化，用工当地化”。集团公司要建成国内一流，国际知名的跨国公司，就要吸引和培养大批一流的人才，建功立业，共同拼搏。(二)人才来源要进一步解放思想，面向社会、面向国际开放式用人，不分国度、不分地域、不分人种，公开公正选聘高层次人才，主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干，要提供宽松的生活环境和创业平台，凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界，不能只局限于本行业内人员，相关、相近行业优秀人才，只要热爱石油行业，也可引进、培养，使其尽快顶岗，以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。对内，要加强集团公司内部后备人才的培养工作，积极开展员工职业生涯规划设计，促使员工个人发展目标与企业目标协调统一，引导员工树立与企业共同发展的理念，使优秀人才安心工作，最大限度发挥个人价值，提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作，建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划，开展人才盘点工作，建立人才库，重视优先从内部选拔人才，帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高，以适应集团公司发展的需要。在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手，通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔，经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库，并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员，认真开展后备人才培养工作。在做好骨干人才的引进储备工作的同时，对于一时解决不了的紧缺人才可以采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。(三)人才培养的原则一是整体性原则：无论从企业人才培养整体布局上，还是对人才本身知识、能力结构培养上，都要以整体为主，全面规划，系统考虑。二是人本原则：以人为本，人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。三是责任原则：人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事，而是公司主要领导乃至每一个员工的大事，因此必须合理分工，明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任，这是做好人才培养工作的关键。四是目标考核原则：管理是追求效益的过程，效益是管理永恒的主题。在对领导干部业绩考核中，不能光看经济指标，首先要看对人才培养的考核。(四)人才的发展完善职务晋升和岗位职业化两条成才通道，努力为员工提供充足的个人发展空间。根据管理和技术工作的需要以及集团公司的实际情况，科学设置岗位，制定岗位标准规范，根据员工的能力和业绩，经考核合格进入相应职位，享受相应待遇，这是对员工进步的肯定。有些员工在本职岗位做得很出色，很有发展前途，但因各种情况不适宜做其他岗位工作，也可以尽职尽责在本职岗位持久做下去，做得更好更完美，我们称为岗位职业化，这样的员工一样可以享受很好的待遇，得到丰厚的报酬。(五)员工聘用的基本政策按照“三重”原则，从能立足于与公司长期合作、对公司和个人发展有信心，事业心强，有吃苦精神、且不畏挑战、能夠勇于挑重担者中，公开、平等、竞争、择优选聘，做到人尽其才、人适其岗。(六)创造适合产生人才的土壤和文化氛围，稳定人才队伍为解决束缚企业发展的人才瓶颈问题，一是要加大人才引进力度；二是强化培训机制；三是做好“水土保持”工作，防止人才大量流失。必须要有适合人才生存、成才的“土壤”，营造人才使展才华的舞台。在招聘人才中我们坚持高标准，工作中注意认真培养，用人上按“三重”原则量才使用，分配上向人才倾斜，主要领导抓人才工作象抓生产一样，有目标、有布置、有措施、有检查、有总结。按照集团公司实施人才战略和建立八大机制的要求，着重解决有关稳定人才的体制性障碍、制度性缺陷和管理上的漏洞，并始终关注这些问题的整改情况。二、把各级领导班子建设成强有力的领导核心“在三至五年内，把集团公司建成国内一流、国际知名的跨国公司”，关键是集团公司各级组织都要有一个坚强、团结的领导核心。我们要按照科学发展观要求不断加强集团公司各级领导班子建设，为实现集团公司全面、协调和可持续发展提供强有力的组织保证。(一)教育引导各级领导班子和领导干部加强思想理论武装，提高理论素养和政策水平，真正把精力用在面对市场经济如何保证集团公司可持续发展上，如何适应市场提高广大员工整体素质上，如何抢占市场先机克服困难带领大家超额完成各项经营生产任务上。要有大局意识，强化组织观念，严格组织纪律，加大执行力度。(二)要把培养人才和后备干部作为考核班子业绩的一项极其重要的工作，要改经济指标考核为《目标责任制考核》，要有指标，更要有目标，对完不成人才和后备干部培养、有悖于集团公司发展方针、政策和企业文化建设的做法，实行《问责制》，是保证企业可持续发展的需要。(三)各级领导班子是企业生存和持续发展的核心力量。加强领导班子民主集中制建设，保证领导班子高效运转、科学决策，做到讲原则、讲民主，建立和健全保障班子团结和谐的制度和机制，进一步促进领导班子的团结协调，要建全从决策、执行到结果全过程的监督体制和机制建设，完善领导班子约束与激励相结合、执行与监督相制衡的规范运行机制。(四)要建立健全领导班子和领导干部分工负责制，不断改进工作作风，提高班子执行政策克服困难干事业的能力，做到清正廉洁，维护集团公司利益，创造齐心协力谋发展、群策群力促和谐的良好局面。(五)要有计划、有目的坚持不懈地学习各种新知识，不断提高领导能力和业务技术水平。(六)坚持以人为本、以对股东和员工负责的态度，使公司在效益有较大增长的同时，使员工的收入根据业绩、能力和岗位的不同，逐步达到同地区同行业一流水平。(七)领导班子成员的专业结构要合理，年龄上形成梯次配备，既有懂得市场经济规律，多谋善断，会经营管理的人才，也要有与集团发展有关的主干行业、多学科、多专业、行业一流的技术干部组成。要求领导干部要坚持开拓进取，不断创新，这是对工作魄力方面的基本要求。要发扬真抓实干、务求实效的精神，增强工作责任感和紧迫感，把心思用在干事业上，不做表面文章，不摆花架子，把精力投入到抓落实中；真抓实干就要勇于负责，作为领导干部遇到困难和问题，不能推诿扯皮，揽功诿过，而应当敢做敢当，对于企业改革发展穏定等重大问题，要亲自拿在手上，抓住不放，一项一项落到实处。要在攻坚克难上狠下功夫，不怕辛苦，不畏艰难，研究新情况，拿出新办法，采取新措施，解决新问题，创造新业绩，努力打开工作新局面，把我们集团的事业推向前进，使各项工作经得起历史的检验。三、建立科学合理的组织结构面对激烈的市场竞争，如何发挥管理者的群体作用，有效地管理复杂多变的对象，必须有适合企业发展的组织结构。只有进行合理的权力和责任的划分，科学的分工与协作，才能充分发挥组织结构的组织协调作用。科学的组织结构必须做到精简、高效，职能分工合理、明确，既能发挥个人积极性、创造性，又能保持高度和谐和统一。必须避免职责不清、人浮于事、扯皮不止、效率低下，造成有权无责滥用职权，有责无权消极怠工的现象。组织结构随着企业战略的变动而变动，但在一定时期内应保持相对稳定，这是稳定政策和队伍、提高管理水平的条件，是提高效率和效益的保证。我们现阶段采用直线职能组织结构模式，但应尽量使结构扁平，加大管理幅度，减少管理人员，做到分工合理，权责适度。具有战略意义的关键业务和开拓新业务的生长点，可以根据业务需要和工作量单设机构，但应明确为其负责的组织结构。四、优化劳动组织形式，加强用工总量控制，建立建全岗位标准，实行“三定”管理改善劳动组织管理、加强人员结构调整，优化人力资源配置，本着精简、统一、高效的原则，合理设置、使劳动组织形式进一步科学化，人员结构进一步合理化，让想干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有位置。综合考虑人员素质、工作性质、信息沟通、企业文化等因素，科学优化流程，确保劳动组织高效运作，形成能者上、庸者下、平者让的机制。加强定员定编管理，制定劳动定员定额管理办法，妥善推进人员结构优化工作，提高劳动生产效率。集团公司根据各公司生产规模和劳动定员标准，与各公司结合后核定下达各类用工总量调控指标，按照用工总量调控指标，分类核拨薪酬总额。加强监察考核，严禁计划外用工。深入研究生产作业方式，合理配置人力资源，根据公司发展规划、业务范围和生产规模以及用工总量的调整变化情况，采取相适应的劳动组织形式。今年，在钻井公司推行三班两倒的劳动组织形式，在机械设备制造公司和燃气销售公司根据工作量推行两班两倒或三班三倒的劳动组织形式，提高公司经济效益。加强员工管理工作，根据生产和工作需要，及时调整劳动组织。严格劳动考勤制度，加强员工动态管理。通过素质测评和业绩考核，建立竞争上岗机制，稳步推进员工竞争上岗工作，建立不胜任岗位工作员工的退出机制，促进人员结构优化，减少冗员降低人工成本。五、建立“效率优先、兼顾公平”的分配机制，充分发挥薪酬分配的激励作用薪资工作要围绕人才开发、人才引进和人才激励开展，通过对薪资总额的有效调控，和建立符合现代企业人力资源管理特点的内部薪资分配制度，引导用人单位调整各类人员薪资收入关系，拉开分配差距，建立吸引、稳定、激励人才的薪酬分配制度，推动和促进企业活力的增强和企业竞争力的提高。（一）、改进工资总额决定机制，管好用活薪资总额，增强单位薪资管理的责任和权力集团公司各所属公司的工资总额实行与效益挂钩和总量控制的办法，由各子公司编制下年度工资总额使用计划并报集团公司审批；年底由集团公司经营管理、审计监察、财务资产和人力资产部门对单位的工作业绩进行考核，并按规定标准最终决定各子公司薪资总额的多少(要考虑效益、利润、安全、新技术创新、企业以后的发展等因素)。为方便单位根据生产经营情况发放员工薪资，在与考核结果挂钩的基础上，实行年度下达薪资计划（注意留有员工工资增长和人才引进余地）、月度预拨的办法，单位根据生产经营的实际情况，自主运作工资计划，年底算总账兑现，集团公司实行监控并对出现的问题及时预警，实现薪资总额管理的科学化和制度化。（二）、推进分配制度改革，建立以岗位绩效工资为主要形式的工资分配制度建立与企业可持续发展战略相一致，以劳动力市场价位为参考，以岗位价值为基础，以工作绩效为导向，以企业效益为前提的薪酬制度和体系，形成“岗位靠竞争、竞争靠能力、报酬靠业绩”、“岗变薪变”的薪酬观念，激发员工工作热情，创造高绩效、高效率。以有利于培育和增强企业的核心竞争力，有利于强化企业的核心价值观，有利于吸引和留住企业的人才(特别是核心人才)为根本，认真开展薪酬设计工作。在薪酬制度设计中，以职位为基础，以清楚明确的企业发展战略、科学的组织结构设置和规范的职位体系为前提，要采用一切能采用的手段，量化工作量，车间实行记件工资制，井队凭效益发工资奖金，管理者凭业绩兑现薪酬，形成以一岗多薪的岗位绩效工资制为主体、计件、提成等多种分配方式并存的分配制度，最大限度发挥薪资分配的激励作用。鼓励单位实行项目工资、效益提成等多种工资分配形式，加大绩效考核结果与薪资挂钩力度，有利于人才的发展，有利于个人潜能的发挥。一是逐步使岗位绩效工资标准与劳动力市场价位相适应，参考岗位劳动力市场价位制定标准，凡是岗位的工资水平低于劳动力市场价位的，随着企业经济效益的提高快步调高，凡已超过劳动力市场价位的，要分析具体情况酌情增加工资。二是为了提高员工业务技术素质，鼓励员工学习技术，只有经过考试考核达到本岗位上岗标准，具备干好本岗位能力，才能套入本岗位工资标准，使员工的岗位绩效工资等级直接与本人的业务技术能力挂钩考核确定。三是形