风险管理的背后

昆山总公司北京办事处中国江苏省昆山市经济技术开发区中国北京海淀区三里河路一号第一大道一号留学人员创业园303室西苑饭店七号楼57333室邮编：215300邮编：100044电话：[phone]电话：[phone]传真：[phone]网站：昆山泓森信息科技管理顾问有限公司执行总裁在八零年代初期，我在一家保险公司负责一个小型计算机应用系统转移到主机的集成项目，其中包括应用系统的转移和应用功能建设。这个项目获得陆佰多万美元拨款。当我接手这个项目的时候发现其中大部分程序可能需要重新编写，而且数据需要从ISAM（IndexSequentialAccessMethod）档案格式转移到数据库格式的过程及方法有很多不明朗的因素，再加上主机的操作系统与小型机的操作系统不一样，导致所用的开发语言版本也不一样，再开发过程中部分程序可以利用工具转移，但有可能大部分内部开发的Sub－routines是需要重新编写。如果所有的不明朗因素全变成事实，项目的工作量便增加很多，项目的预算便会短缺三百多万美元。风险与意识管理我在项目开始的时候便把这些不明朗因素作为重点风险，让管理层能够理解整个项目可能需要追加预算，在12个月的项目过程中，这个可能超支的风险是我风险报告内的首项。同时在开发过程中尽量利用一些工具协助程序的编写和数据转移。最后项目移交的时候超支了一百多万。需然项目最后还是超支，但能够如期完成，得到领导的认同，认为我能够把一个可能是九百多万的项目以七百多万完成，是对公司的重要贡献，被公司选为当年的最佳员工。昆山总公司北京办事处中国江苏省昆山市经济技术开发区中国北京海淀区三里河路一号第一大道一号留学人员创业园303室西苑饭店七号楼57333室邮编：215300邮编：100044电话：[phone]电话：[phone]传真：[phone]网站：风险管理的目的从这一个案例中可以看到，如果我当时没有把那些不明朗的因素变成项目的风险，最后纵然我以七百多万完成，但已经超支一百多万，对我的领导来说，那是我的无能，因为整个项目在领导层的脑海中是陆佰多万。自从那些不明朗的因素在一开始便成为项目风险后，慢慢地领导层便接受了这个项目需要玖佰多万的预算才能完成的思维，最后可以为公司省回差不多两百万，那么他们对我管理能力的评估便成为相当正面的结果。自那一个项目开始，我负责的每一个项目都会进行严紧的风险评估和管理。因为我了解到风险管理最终的目的是为了项目经理保护自己的最佳方法。IT项目经理不重视风险管理近年的部分工作除了负责一些大型科技项目的集成及建设外，另一方面是在部下中培养称职的IT项目经理，为他们提供训导和指示。很多时候发现IT项目经理对风险管理的意识相当薄弱，这些新进的管理人员认为在项目的过程中，需要花费很多的时间跟进项目的进度，管理范围的变动，处理客户对功能上的新增要求，资源的工作分派，不断为项目计划中的工作量及工作内容进行调整，计划更新，与各项目干系人及技术人员进行协调，向领导汇报等等工作已经把一天的时间耗尽，基本上没有时间来管理成本和质量，更不用说花时间去规划项目的风险和应变方法。很多时候他们认为风险管理在项目管理知识体系过程中所占的比例相对较低，很多时昆山总公司北京办事处中国江苏省昆山市经济技术开发区中国北京海淀区三里河路一号第一大道一号留学人员创业园303室西苑饭店七号楼57333室邮编：215300邮编：100044电话：[phone]电话：[phone]传真：[phone]网站：候预测的风险基本上不会发生，那么为什么要浪费时间去考虑那些可能不会发生的事情呢？倒不如等事情发生的时候才考虑处理的方法吧。坦白说，我深切理解那些新进项目经理的思维和想法，也同意很多时候我们基本上没有足够的时间在项目过程中把项目的风险管理好。但我的经验可以告诉大家，风险管理主要是保护项目经理本身的利益，不会让业主或领导有机会把过错全推倒项目经理的身上，同时也是项目经理本身能力的最大考验。但也无可否认我们没有足够的时间去全面管理项目的各种风险。智能选择一些可能影响本身利益或能力的风险来加以管理。项目的商业风险管理可以简单地分为两种不同的层面来处理。一种是项目整体地风险，这种风险对项目经理本身能力地考验比较大，同时对项目经理本身的利益也有最大的影响。这种风险包括项目的开发成本，选择的工具及开发体系等方面，也是我一直强调为什么一个IT项目经理在接受任务后的第一个工作不是马上建立项目计划和考虑资源组合，应该是先考虑项目该如何成功交付，建立交付策略和整理可交付的项目范围。需要项目经理一本身的经验来进行评估和监控。我在本文开始的时候所描述的情况便是项目的『商业风险』，是在项目立项的时候的风险管理范围，也是需要项目经理在项目开发过程中不断进行监控及管理的范围。项目的技术风险昆山总公司北京办事处中国江苏省昆山市经济技术开发区中国北京海淀区三里河路一号第一大道一号留学人员创业园303室西苑饭店七号楼57333室邮编：215300邮编：100044电话：[phone]电话：[phone]传真：[phone]网站：另一种风险是在开发过程每一个工作所可能发生的技术风险，这包括资源的技术能力，工作量和工期的估计，交付物的质量指标等风险。这类风险的管理和监控可以下放让技术人员帮忙。项目经理可以在管理体系过程中建立项目技术风险评估，监控，提升及管理方法，让开发小组的主管和各技术人员共同分担技术风险的管理工作。让技术人员在接受任务后从各人的工作细节中不断进行评估每一个工作的内容，包括该工作会否受到延误，工作会否不能完成，工作会否影响功能需求，会否该工作的复杂性被低估，工作的质量能否达到要求等。这些风险必须在每天进度简报过程中不断进行评估和监控，同时与技术人员共同建立应变方法。然后在简报后把结果重新与项目的商业风险进行评估，考虑应变方法，基于技术风险的结果来不断监控商业风险。这样我们才有可能成为一个比较称职的IT项目经理。风险的监控和管理每一个风险都需要经过四个步骤来进行管理：1.首要是『确认』该风险的存在2.接下来我们需要『衡量』衡量每一个风险的存在率，该风险对项目所带来的冲击和影响，和衡量任何避免该风险发生的策略方向。昆山总公司北京办事处中国江苏省昆山市经济技术开发区中国北京海淀区三里河路一号第一大道一号留学人员创业园303室西苑饭店七号楼57333室邮编：215300邮编：100044电话：[phone]电话：[phone]传真：[phone]网站：建立风险『记录和应变方法』每一个风险成立后便需加以备案，登录在风险记录中。同时考虑风险的『避免方法』，或风险的『应变方法』，或是否需要接受该风险追加预算，增加资源，延长工期，和任何可以减低风险存在率的方法。4.发布、监控和执行风险记录应该发送沟通计划中订立的项目干系人，包括项目赞助人，技术主管或应用部门主管等。从建立的应变方法中计划风险发生后的提升及处理流程，需要通知的人员名单，和各组员的工作和责任。不断进行监控和保证风险发生时有专人负责处理。当风险发生的时候，纵然项目经理没有足够的时间来处理，但也会有专人负责执行建立的应变措施，把结果汇报有关人员。总结语项目的风险管理是项目管理知识体系内的一个主要部份，作为一个项目经理，我们不能够因为没有时间便不管理项目的风险，如果大家能够认识到风险管理是为了保护项目经理本身的利用和被人确认本身的管理能力，那么我相信IT项目的成功率亦会相对提升。