风险（新业务）投资管理办法

附录四：SVA风险投资管理方法SVA风险投资管理的设置及运作战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选征集项目•投资战略定位•投资管理委员会决策•把关式投资•项目流•系统的项目开发•商业计划筛选•初步会谈•专题会谈•深入调研•投资条款谈判•投资决策•内部(行政、财务、人事、法务)•外部(政府关系，业务开发，招聘)•整合进XX股份•单独上市•出售SVA风险投资应有明确的战略及业务范围•投资目标•投资战略–行业重点–市场重点–投资风格–技术阶段–投资进入阶段•提供服务•投资规模考虑因素设计选择一般风险投资的服务孵化服务战略性投资金融性投资相关业务不相关中国全球地区独立投资共同投资主导投资种子成熟发展扩展中期发展创建大(5亿美元)小(1000万美元)中SVA风险投资的定位开发早期开发后期开发中期SVA风险投资营业本部组织架构建议正被筛选的项目运作中的创业公司投资管理委员会顾问团•公司内相关技术专家•公司内相关政策专家•公司内相关市场专家•财政专家•公司外成员–猎头专家–行业技术专家–3-4个行业内知名的风险投资商，与XX股份共同投资•成员–总经理或分管副总–SVA风险投资事业部负责人–与业务相关的事业部负责人•每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做投资决定•审批年度预算•充分利用顾问团成员的技能与关系•组织总部职能部门给于下属创业公司支持（战略、财务、人事、IT等）•下属新公司去/留决策前的深入调研•与下属新公司退出策略有关的深入调研•与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研•政策与政府关系•下属项目及创业公司采用由项目经理负责的管理方法，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作•以风险投资模式筛选项目，为XX股份做战略性投资•协助下属创业公司运作•协调下属创业公司之间关系与合作•待创业公司业务成熟后，把其转化成公司的相应营业本部下的主营业务或实施使公司价值最大化的退出策略SVA风险投资事业部负责人投资管理•项目征集•项目审查前的深入调研投资管理委员会的作用和活动目标主要活动•开发有战略前途的新业务，扶植创业公司走向市场，为公司获得最大限度的回报•制定实施严格的创业公司构建流程•监督经营目标的实现•决定高层人事–包括聘用，业绩考核与报酬设置•根据需要协调与其它业务的关系•做主要的战略性兼并、收购或联盟决策•采用把关式投资流程，以独立的运作里程碑为根据主动大胆地决定项目的去留•掌握好退出策略，最大限度地给公司带来战略性利益投资管理委员会的运作采用风险投资的模式项目筛选/扶植价值实现/成熟业务项目建立起始阶段20%30%50%中止中止中止把关式投资指导思想•采用把关式投资手段，设置多个“去/留”决策点•以制定严格客观的里程碑来保持监控•设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度•向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性创业公司扶植阶段1阶段2阶段n里程碑1里程碑2里程碑n-1•审核资金要求，阶段性里程碑和时间框架•批准，发放基金•管理委员会•最多一周把关式投资的要点在于分段式投资及在下一轮投资前的严格的“去/留”决定业务建立流程创意退出业务孵化器业务发展价值实现概念完善创业前阶段技术和市场模型检验经济模型的可行性收入呈爆炸式增长可持续的收益增长主要工作参与人员时间安排•重申商业计划–使战略目标与目前业务的目标一致•确定最低的资金要求•制定短期，可经市场考验的阶段性里程碑和时间框架•经营层•最多一周制定阶段性里程碑实施发放基金跟踪阶段性里程碑“去/留”决定•企业自主实施商业计划•经营层•可变•跟踪主要指标（参照阶段性里程碑）•得到市场反馈•准备业绩报告和要求管理委员会解决的问题清单•经营层•可变•根据实际业绩审核阶段性里程碑•如果没有问题，批准下一批基金•如果没有达到阶段性里程碑的要求，决定适当的补救措施•管理委员会批准重大决策•管理委员会•2-3天把关式投资流程SVA风险投资项目征集的要素----项目流战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集主要成功因素描述范例•和项目所在行业、企业和金融圈内的个人和机构关系密切•催化新行业机遇的能力•以在投资组合的企业内建立良好关系和取得协同效应为目的，寻找项目来源•是外部项目的主要来源•具有通过关系才能得到的市场机会•和拥有项目信息的中介机构关系密切的企业能先于其他风险资本竞争对手获取最佳机遇•内部产生新项目•先于竞争对手，积极认定有大量机遇存在的行业•必要时找出领域内的优秀企业家，联合管理层、技术团体等机构创建业务•把投资组合看作商业技能共享，最佳范例，项目流的业务网络•和一般的传统投资组合观点不同–一系列不相关的、独立的业务•比尔·盖茨，麦可·戴尔的投资圈子•Idealab!能从Idealab!孵化器获得项目•GeneralAtlantic–意识到了网上经济业务的机会，在BillForter,E*trade的创始人开始寻找风险资本之前，就积极与其接触•KleinerPerkins–根据自己开发的创意创建公司•CMGI仅投资于和其投资组合有协同效应的企业•Atlas利用它旗下的企业参与项目筛选的流程SVA风险投资项目来源的一些思路*每一个具体的来愿的相对重要性因风险资本不同而有所差别，但来源总体重要性等级排列是统一的重要性*•孵化器/风险资本伙伴（例如：Idealab!,Antfactory/Whitney/CVC资本伙伴）•Keiretsu网络内的公司（如，ICG，CMGI）•战略伙伴（如，康柏/BenchmarkCapital）通过具体通过专一的行业战略和深厚专长举例主动寻找及创造机会个人到个人公司到公司顾问团•风险资本伙伴与以下行业个人的私人接触–相关行业–企业家圈子–金融界•风险资本伙伴与个人或职业中介者的接触•高资历的社会的顾问委员会，人员（如，JohnMajor，英国前首相担任CarlyleInternetPartnersEurope的顾问）•高资历的，有社会网络的个人或机构投资者（如，MichaelDell和Benchmark）“你认识的人”•Apax伙伴–医疗和IT方面的重要专业知识•GeneralAtlantic–只集中于IT•Idealab!–只集中于因特网，与资产组合公司共享经验和资源•GeneralAtlantic积极地认定E*Trade的机会高中“你知道的事情”营销/公关“你的宣传”？网站会议发言低获取项目流的具体途径获取高质量的项目流•决定与战略相符的具体的组织结构•与招聘机构接触•行业协会等•顾问团•与孵化器接触/建立联系•风险资本•中介公司•营销/公关•网站•参加会议并发言雇用风险投资人才建立广泛的网络发展行业关系建立品牌/知名度•撰写文章•董事会•对业务进行早期投资•对业务进行共同投资通过投资示范项目筛选与项目建立流程概述战略与结构退出运作支持项目建立项目筛选项目征集•初步筛选以确定机遇的吸引力商业计划筛选初步会谈专题会谈深入调研及条款谈判投资决策•初步会见以明确理解，并决定是否继续下去，确定以后的讨论专题•与管理层的几次专题讨论，以确定是否需要进入深入调研阶段•对投资机遇进行彻底分析并就投资条款进行谈判•就股东协议、公司章程及认购协议进行谈判并签约投资子流程主要活动项目筛选与项目建立流程细述•投资管理委员会每月例会工作量百分比主要工作时间长度决策方法建议文件5153040•初选以确定是否进一步探索•了解业务概念•判断人员素质•总结初步评估及议题•决定进一步会谈•就专题请专家参加咨询•会后取得专家评估结论•综合专家意见做出决策•对议题清单中的所有问题进行彻底分析，起草条款书•就条款书，法律文本谈判，并进行投资10•10分钟•准备，报告和讨论，总计半天•15分钟•3-4次会议，包括准备工作和报告•半小时•2–3周•3-4周•二人审阅•会后决策•投资管理委员会每月例会•讨论文稿•专家评估报告•投资条款书•投资意见初步会谈交流决策商业计划筛选投资决策专题会谈交流决策深入调研及条款谈判深入调研财务分析条款书•投资管理委员会会议纪要•投资授权书示范•商业计划•筛选清单•初步会谈小结•讨论文稿•会后决策或每月例会下属创业公司发展的运作支持投资委员会项目投资首轮投资后的发展(成长期)业务稳步发展(成熟期)退出•鉴定项目可行性及做投资决定•审批项目工作计划，设置进展里程碑•用预设里程碑来鉴定新公司进展，做追加/中止投资决定•制定审批未来工作进展里程碑•协调解决运作中重大问题•决定包括内部整合、兼并收购及上市在内的策略•制定与决定公司退出策略投资发展部•项目可行性深入调研•下属新公司去/留决策前的深入调研•与内部整合、兼并收购、上市等有关的深入调研•新公司运作中的市场及客户信息等•与新公司退出策略有关的深入调研新产业营业本部•组织总部职能部门给予下属新公司的职能支持，包括战略，财务，人事，IT，政府关系等•在业务成熟时，协助新公司建立自有重要职能部门•协助下属新公司的业务运作，包括市场关系建立，营销与客户支持等•协调与其它下属新公司之间的关系与合作•协助实施退出策略工商注册(或首轮投资)追加投资追加投资对下属创业公司的管理模式在不同阶段应有不同的侧重点阶段成长期运作型成熟期管理模式管控型管理内容•战略–规划–融资•业务开拓–市场–政府关系•组织–结构与岗位设置–人员招聘•运作–财务–人事–IT直接操作无参与当一个创业公司业务成熟后，XX股份应把它转化为主营业务价值实现策略放弃管控保持管控方案适当时候流程出售•潜在的价值提升并不一定要追加投资•策略的改变•出让给客户/供应商•由投资银行安排•可能是部分或全部技术授权或出售•开发不同的应用，同时保持核心知识产权•研究市场，寻找感兴趣的被授权方营销权力的出售•把重点放在重点领域的同时，创造收入首次上市发行(控股)•给创业者/领导人创造市场上升的条件•变现投资的可能性•聘请投资银行准备上市发行整合进现有业务本部•成为稳定的战略性业务•把该业务转入现有业务本部中，使之成为全资或控股的业务单元•与管理层就酬金问题达成协议内部退出/商业化第三方退出/商业化XX股份的侧重点•研究市场以寻找潜在的合作伙伴(国内和国际)模板附录资料来源:小组分析•评审商业计划书的关键问题•商业计划评估表评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述•所建议成立的企业想达到什么目标?•提供什么产品/服务?清晰地描述业务–从客户和供应商的角度说明业务链的运作方式如何?•客户是那些人？客户能取得何种价值?•可能的竞争对手是谁?•建议采用的组织结构如何?•管理层有何专业知识及管理经验?•融资要求和计划如何?•预期的风险和投资回报怎样?•如何实施?评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述•产品/服务有何特色或功能？•目标客户是谁？•产品/服务向客户提供何种价值定位？(比如：把客户未满足的需求以及以产品／服务满足这些需求的方式制成表格)•收入模式如何？(比如：收入来源说明–广告收入、交易收入、月租收入、统一收费或按比例收费)•产品处于何种开发周期？为将业务创意转化为有形产品或服务应做些什么?•该业务模式在其它地方经过证明吗？有哪些成功先例?•保持客户忠诚度的计划？资料来源:小组分析评审商业计划书的关键问题•集团的发起人是谁？他们有什么资历、经验和以往的成功业绩？•创意者对企业以后取得成功有多重要？•管理层如何共同承担管理职责？（如，以表格的形式明确小组成员的职位和主要工作/职责）•未来如何强化管理队伍？（如，未来管理人员招聘计划和所需的技能）产品或服务内容概述市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资管理队伍评审商业计划书的关键问题资料来源:小组分析产品或服务管理队伍市场和竞争营销和销售业务系统和组织实施时间表机遇和风险融资规划和融资内容概述•产品/服务的潜在市场规模多大？（例如：从目标客户的数量、售出的数量、销售额等进行的计算