有效的团队领导

有效的团队领导EffectiveTeamLeadershipEffectiveTeamLeadership课程计划课程目的*使参加者更成功地扮演一个领导和主管的角色；*帮助参加者更有效地向群体贡献自己的心力；*使参加者更好地了解个体的需求，以帮助他们在工作中达成自己的愿望。参加对象*正式或非正式的群体、项目小组、委员会的经理或主管。*须与群体内其他人员紧密一起工作，但对他们没有直接的指挥权。课程内容领导－有效的领导的要素－一个领导实际做些什么－领导权威和风格群体－有效的群体具备的特质－团队发展的几个阶段－处理纠纷－竞争于合作－倾听与沟通个体－工作中个体的需求和激励－需求理论、激励理论、公平理论训练方法该课程是一个学员参与性较高的培训课程，主要通过较多的小组研讨和练习，正式讲授只是在一些合适的地方穿插进行。课程的管理课程最好是在一个封闭、没有干扰的地方进行。课程时间2天自我介绍PERSONALINTRODUCTION*你是谁*你的主要职责*在飞利浦公司服务的时间*有多少下属我们为什么会在这儿?*希望*期望*目的ConceptualHumanTechnicalManagementFocusSelfInterpersonalGroups怎样才是一个有效的领导？WhatShouldaleaderBEtoleadeffectively?领导应具备的素质（１）－75个高级经理的答案判断能力主动积极整合能力预见能力精力充沛决策能力果断力可靠情绪稳定公平事业心奉献精神目标性合作性人际关系领导应具备的素质（２）－2个经济学家的答案１、精力充沛２、坚韧不拔３、品味／锐利眼光４、胆大心细５、鼓舞士气６、不屈不挠领导应具备的素质（3）－2位中国的教授的答案1、全新的观念－市场、竞争、效益、人才2、强健的心理－自知和自信、情感和情绪、意志和胆色、宽容和忍耐3、卓越的能力－抉择、创造、协调、应变4、优秀的品质－勇于开拓、严于律已、勤奋好学、乐观热情飞利浦领导素质结构（4）－表现获取杰出成就的决心－集中关注市场－寻找更好方法－要求最佳表现－激发投入－发展自我及他人高效人士的七种习惯（5）The7HabitsofHighlyEffectivePeople1、主动积极2、以终为始3、要事第一4、双赢思维5、知彼解已6、统合综效7、不断更新AUTHORITYFLOWSFROMTHEONEWHOKNOWS权威来自本身所具有的知识和技能权威基础低高强制力关系地位报酬品格信息专家一个领导实际做些什么?WhataleaderactuallyDOES?工作任务TASKNEEDS群体需求GROUPSNEEDS个体需求INDIVIDUALNEEDS工作任务TASKNEEDS群体需求GUROPSNEEDS个体需求INDIVIDUALNEEDS经验性结构应证衍生原理原则观察及体验KOLB学习理论Nottoteach,buthelpyoutolearn*我听到，但是我会忘记IHearandIForget*我看见，我能记住ISeeandIRemember*我做过，我能明白IDoandIUnderstand课程的方法和结构４个要素－演讲Lecture－练习Exercise－自我测试Self-Test－参考资料ReferenceMaterials练习组A组B组长组长组员（1）组员（2）组员（3）组员（1）组员（2）组员（3）............观察员（1）观察员（2）观察员（1）观察员（2）观察方法１、谁对谁说话、˵了些什么２、谁做了一些什么样的贡献鼓励/同意、接受/建议采取什么行动/征求意见/提供信息３、小组中发生了什么小组气氛/完成工作的数量和质量/领导的行为/参加者的行为分组练习－拼图在一个袋中装有二付拼图，其中一付背面有数字。要求各小组在20分钟内完成两付图。若估计在规定的时间内，不能拼好两付图，拼好一付图胜于两付图都没拼好。角色：主席一人，组员若干，观察员一至二人。领导的个人权威下属的自由程度TELLCONSULTSDELEGATLS作决定,寻求建议允许下属在一定并向下属宣布再作决定范围内决定某事SELLSSHARES作决定有限制性让并向下属解释小组作决定告知推销参与授权工作行为关系行为情境领导高高低高关系低任务3高任务高关系2低关系低任务4高任务低关系1任务行为提供指令行为低高提供关支系持行行为为高高任务低关系高任务高关系高关系低任务高关系低任务OS1S2S3S4任务行为M4M3M2M1高低中等X关系行为低高MaturityofFollowersS1:TellingS2:SellingS3:ParticipatingS4:Delegating案例－何山事件个体/小组练习。提出的讨论问题：公司对待其员工私人生活的权力责任。*发何山事件的资料及步骤记录表;*简要介绍何山事件，（材料第一页）*学员各自练习（25）要求：*各人独自做，不讨论；*当选定某一方法，应当按该方法所指的路径继续下去，并在步骤表上写下页数；群体的价值？思想行为理解期望个体需求经验帮助或障碍差价值观异需要1+12珍视差异容忍接受价值庆祝团队发展的阶段1、Polite相互熟悉2、Whywearehere定义目标3、RidforPower争权夺利4、Constructive建设性,合作5、Esprit团队精神优秀团队领导•使团队的目的、目标和方式密切相关•培养团队成员的责任感和信心•促进团队中各种技能的组合•搞好与外部人员的关系，为团队发展清除障碍•为团队中的成员创造机会•做实际工作优秀团队领导应避免的二件事•指责团队成员•推卸责任，为自己开脱THEJOHARIWINDOWSELFThingsIKnowThingsIDon¡¯KnowThingsGTheyRKnowO¿ª·ÅÇøÓòäÇøUPThingsTheyDon¡¯tKnowÒþ²ØÇøÓòδ֪ÇøÓòGiveInfo.IKnowTheyKnowIDon¡¯tKnowButTheyKnowtoGroupIKnowButTheyDon¡¯tKnowIDon¡¯tKnowNorDoTheyTHEJOHARIWINDOWAskforFeedback分组练习－组方块1、每小组5个人，每个人手上都有一个信封，信封内纸片不等；2、当CourseLeader发号施令，各组游戏开始；3、每组的工作任务是组成五个大小相等的方块；4、当每个人面前都组成一个方块游戏才结束。分组练习－太空飞船你们正乘坐太空飞船作星际旅游，你们并无太空旅游的专业知识。你们的目的地是月球人类基地，然而不幸的是飞船由于机械故障，被迫降落在月球有光的一面，离基地200英里的地点。机组人员全部遇难，太空船上可供使用的物品如下。你们必须离开飞船设法到达目的地。飞船上只有15种可供使用的物品，你们不可能全部将它们带走，必须根据重要性排出以下物品的顺序。最重要的排第一位，次重要的排在第二位，等等。分组练习－竞争与合作*10钟准备第一个问题.并写在问题纸上。*交换问题.并且每个小组有3分钟时间寻找答案,并写在答案纸上然后交换答案纸。*2分钟时间准备第二问题,然后交换,同时告诉对方第一个问题答案是否正确(写在第二个问题的纸上)。*3分钟寻找对方第二个问题的答案,并交换。*2分钟时间准备第三个题,交换,告诉对方第二个问题的答案是否正确依次照此进行...*在交换第3和5个答案每个小组指定一代表,进行3分钟的讨论.竞争与合作的四种思维模式一、双赢（Win-Win）为自己着想的同时也不忘记照顾他人利益。•寻求共同利益•鼓励合作而非竞争•善于倾听，加强沟通，勇于表达竞争与合作的四种思维模式二、赢/输（Win-Lose）只想自己赢、别人输，他们把成功建立在他人的失败。•多数人持此思维模式•强权作派•凭借地位、权力、资历、财力或做人技巧去赢竞争与合作的四种思维模式三、输/赢（Lose－Win）选择自己输而让别人赢。•体谅他人•易屈服于强权，喜欢巴结迎奉•压抑真实感受竞争与合作的四种思维模式四、输/输（Lose-Lose）•妒嫉心理，缺乏勇气与对他人的谅解•批评他人，损人不利已•是赢/输、输/赢长期结果分组练习－开会你们都是公司福利委员会的成员。一天在中午下班前二十分钟，你们被通知得到一笔福利款，要求福利委员会开会讨论，必须在中午吃饭前拿出使用方案。有以下几个角色：主席和A、B、C、D、E、F角色观察员1－2人扰乱会议的行为*当别人发言时插嘴、打断*走题，插科打诨，变换主题*逼促人们选择立场，试图迫使别人在慌乱中同意某一观点*对所提资料的来源、权威性、合法性等向领导提出疑问*讽刺、说风凉话*对体系、会议、领导和议程抱怨不停*以不再支持、辞职、拒绝责任相威胁*指责领导太专制，强加人意*总说“对，可是的转折来打击别人提出的意见和建议*总是以那些可能的失败来打击所有的事项*把事务和讨论项目私人化阻止扰乱会议的行为（一）1、与此人面谈，给他树立如何倾听的榜样2、获得他本人在这次会议上的合作，在会上给他一个具体的任务3、在会前列出你可能面对的不同观点4、把所有妄图操纵会议的人所涉及的事项除出议程范围5、将此人置于一个受人瞩目的位置，告诉他捣乱行为会导致的后果6、把此人提出的问题转用论题来表达，使他对自己的观点承担责任7、争取参加会议的其他人支持你对付个别人的捣乱行为8、公开他的行径9、交换角色，让此人来主持会议，而你试图操纵会议阻止扰乱会议行为（二）1、让会议得很混乱，让与会者觉得有散会的必要2、当他越俎代庖时中止会议3、中途离开会场，表示对发生的事一概不负责*以上三种方法，只有在形势对领导来说分明相当危险时，才可选择一二。处理纠纷否认型DENIAL否认分歧的存在抑制型SUPPRESSION我们彼此相处得很愉快权势型POWER妥协型COMPROMISE双方都有一定让步整合型INTEGRATION案例选项ABCDE1CPIDS2PDSIC3ICDPS4DSCIP案例个人工作表现个人发展潜能人在人竭人才人财什么是激励？心悦诚服的做领导要我去做的事情WANTINGTODOWHATTHELEADERWANTSMETODO个体对工作态度----X、Y理论在X理论下,经理人抱持的四项基本假设:1、员工基本上根本不喜欢工作，只要情况许可他们总会设法逃避工作；2、因员工不喜欢工作，所以必须以惩罚的方式来强迫他们实现组织的目标；3、员工会逃避职责，宁愿被他人指导工作，毫无雄心大志；4、工作被视为是一种某生手段，金钱是唯一的激励方法。管理特点：严格的管理、纪律和刺激体系以抵消人的懒惰意识。在Y理论下的四点假设1、员工视工作如同休息或娱乐一般；2、员工若能认同工作目标时，即能做到自我监督及自我控制；3、一股员工会学习如何承担职责，甚至主动担负起职责；4、每个员工能提出创新的见解，这种能力并不只限于管理阶层。管理特点：创造工作环境，丰富工作内容，授权、营造参加与机会生理需要饥、渴睡眠安全需要生活保障人生安全社交需要归属感社会活动爱友谊尊重需要自我尊重社会地位认知自我实现需要成长个人发展成就感马斯洛需求层次论马洛斯需求理论1、基于需求而不是要求；NEEDS==WANTS2、需求呈上升趋势，当一个需求得到潢足以后必然转向更高层次的需求；3、需求也可以返回，也可以在外部环境影响下产生跳跃；4、在一个时期内可能会有多种需要，但不同的需要对人的影响力度是不同的；5、需要得不到满足，就会表现在行动上。管理者应及时采取恰当的行动避免导致莫视。公平理论贡献律：QAQB__IAIBQA:对自己所获报酬的感觉;QB:对作为比较对象他人报酬的感觉;IA:对自己为组织所做贡献的感觉;IB:对比较对象为组织所做贡献的认识.公平理论:QAQB不公平（认为自己报酬偏低）IAIBQAQB公平（认为自己报酬偏低）IAIBQAQB不公平（认为自己报酬偏高）IAIB公平感的恢复:1、吃亏感（1）QAIAQBIB（2〕改变参照者（3）退出比较2、负疚在这种情况下通常通过IA得到心理上的相对公平正常报酬过酬计件计件计时计时公平理论数量质量赫茨伯格双因素理论1、保健因素指与人们的