企业发展战略规划方案经典案例)、

北京**管理顾问公司培训专用关于企业发展战略的思考关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型XX公司2001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）关于战略的普遍认识与困惑企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去的计划管理差不多！？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？！----------------？！关于企业战略的几点认识企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；我们要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？认识有根决策有据管理有序执行有力自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统指向目标1、战略目标•愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。•定位：未来3-5年要成为什么样的企业•规划：企业年度目标关于企业战略的几点认识2、战略问题Q1：向“谁”卖“什么”？市场、产品？Q2：靠“什么”卖？市场价值链的内部截取？Q3：需具备“什么”能力核心竞争能力？人财物++有形投入知本信誉网络++无形投入机制文化+隐形投入+……+……+……3、战略投入4、战略产出利润现金流固定资产++有形产出知本信誉网络++无形产出机制文化+隐形产出+……+……+……关于企业战略的几点认识5、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：学习消化积累评价学习消化积累评价学习消化积累评价发展目标发展目标发展目标战略规划战略规划战略规划发展目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise有形投入无形投入隐形投入有形产出无形产出隐形产出战略管理平台战略实施战略思考显性化战略制定组织化战略实施制度化企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵。关于企业战略的几点认识企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：公司战略业务战略职能战略运作战略公司整体战略规划，覆盖公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及行动方案。各业务领域内关键职能部门及关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动的行动方案和策略关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；市场经济对外开放全球经济一体化知识经济IT技术革命区域经济共同体WTO反倾销政府职能转型中国企业面临的尴尬---是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；资产规模人员规模区域跨度低•利益主体多元化•利益诉求多角化•管理要求复杂化•目标一致困难化是实现对企业主动驾驭的有效方法；大象的躯体松鼠的反应当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题战略认识上的教条主义------主要表现为：重结构，轻系统；战略管理上的本本主义------主要表现为：重形式，轻内容；战略决策上的经验主义------主要表现为：重直觉，轻分析；战略执行上的官僚主义------主要表现为：重命令，轻沟通；战略投资上的机会主义------主要表现为：重成本，轻能力；如何构建有竞争力的战略管理体系认识上到位------战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；投入上稳定------稳定的资金、设备、人才投入；建设上耐心------战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；设计上认真------战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；战略分析与规划的一般性工具与方法时间上既长久又呈现远虚近实的梯次分布。内容上丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。态度上审慎而不失胆略。结构上战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。行为上在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。运作上遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。追求上以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。逻辑上强调内在的严谨性和合理性。取向上以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。思想上强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。国外优秀企业战略管理特征：•由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的机会•由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会•机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat•和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势•和主要竞争对手相比存在的竞争劣势•由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁•由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会•威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在战略分析与规划的一般性工具与方法SWOT分析法：战略分析与规划的一般性工具与方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力高中低竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）九方格业务战略选择法：销量阶段开发成长成熟衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出行业生命周期分析战略分析与规划的一般性工具与方法销量阶段开发成长成熟衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业生命周期分析战略分析与规划的一般性工具与方法PEST宏观环境分析政府财政与货币政策变化反垄断法本行业的基础技术和关键技术利率国际经济状况生活方式过去未来现在PEST分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法简单复杂稳定不稳定环境稳定性环境复杂性低程度的不确定性：1、外部因素少，且性质比较接近；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。3、历史性分析：根据对历史的数据分析对未来进行预测。低至中等程度的不确定性：1、外部因素较多，且性质差异大；2、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。3、环境分析：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的环境问题进行分解。中至高程度的不确定性：1、外部因素少，且性质比较接近；2、因素变化频繁且无预见性。3、组合分析：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生“好”或“坏”结果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。高程度的不确定性：1、外部因素多，且性质差异大；2、因素变化频繁且无预见性。3、经验分析：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大胆预测。PEST分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法罗宾斯（Robbins，S）在1990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：1、范围选择：如开拓新的市场；2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。PEST分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法外部环境分析中观环境分析微观环境分析宏观环境分析行业环境分析界定环境的性质五力分析判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性1.行业生命周期分析2.发展因素分析3.行业结构变化预测4.市场结构与竞争分析5.战略群体分析6.……1.PEST分析2.环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析方法。寻找商机识别威胁一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析一、企业所属行业的确定1.企业所处的行业是什么？2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？5.企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？6.一般情况下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？必须回答二、产品及工艺的调查与研究1.对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。2.对企业所处行业生产工艺的了解。3.行业使用的特殊用语；本行业进行产品及工艺技术签定的方法；本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；本行业生产工艺发展史必须了解一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析三、行业发展史的调查与研究1.行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。2.应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的原因。四、行业中主要角色的研究1.同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。2.同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：①企业名称；②企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；③企业年营业额以及大致的市场占有率；④企业产品产量及产品种类；⑤企业的职工人数；⑥企业利润。3.企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：①产品性质（按系列划分）；②市场范围：国内、国际、城市、农村等；③地理位置；④增长速度；⑤技术工艺；⑥利润；⑦专业化