企业发展能力

第三模块企业发展能力，流程优化能力一、流程优化与财务指标的相互影响•（一）企业财务管理流程一般包括以下六个部分，分别为财务决策管理、全面预算管理、财务控制、财务分析、绩效评价与财务激励、财务预警。•1.优化财务决策管理企业需要从以下几个方面入手来优化财务决策：•（1）财务决策上升为财务战略管理，以企业战略为指导，基于企业外部及内部理财环境，为企业的长远发展和价值增值进行长期资源筹集和配置规划；•（2）企业在进行投资决策时不能过多关注投资回收期或者当期的利润增长这些短期指标，应结合使用实物期权法、净现值法、内涵报酬率等长期指标来判断投资的可行性，同时应进行敏感性分析抓住主要的风险点，为企业构建必要的长期资产。•2.改善全面预算企业可以实施以下方法来改善全面预算：•（1）制定企业预算的过程中，应考虑当年的宏观经环境、上下游行业是否景气等因素来判断原材料价格、劳动力价格等主要成本是否会发生变动，这样才能提高预算的准确性；•（2）企业的预算不能单一地制定一套，应按照情况乐观、正常、悲观三种情况分别编制企业的预期财务业绩，全面预算才富有弹性，能够预期到不同宏观形势下企业的经营状况。•3.加强财务控制企业应从以下方面加强财务控制：•（1）财务的不相容岗位必须分离，财务的授权、签发、核准、执行和记录等职能需要不同的人负责，同时严令禁止高管干涉公司的内部审计，确保财务内部控制的有效性；（•（2）财务控制的重心应从账务的处理与核对转向日常运营的风险分析与控制，特别关注存货是否盘亏、是否因技术更新而大幅跌价，应收账款坏账是否本期超额增加等风险预警信号；（3）财务控制在重视成本控制等可视性指标时，应更多地关注企业的长期资产使用及配置效率，才能保证企业的长期平稳发展。4.深化财务分析为解决企业财务分析不透彻的问题，应从以下几个方面改进：（1）一是要不断总结财务数据变化和企业经营业务变化之间的相互关系，随时根据经营活动的变化去观察财务数据的变化，根据财务数据的变化去了解经营活动的实际情况，培养对财务数据的敏感性和判断力，才能够在面对具体的经营情况和财务数据时作出准确的判断分析，发现问题；（2）财务指标不能为了分析而分析，对于关键指标的大幅变动要通过进一步分解来细化财务表现变化的原因从而找出应对措施。•5.正确评价绩效、进行财务激励期末企业应根据本期的实际经营成果、突发状况等因素与期初财务预算进行对比，查看是否达到企业预期目标，如果之前的财务流程得以优化，那么本环节水到渠成。•但需注意，评价企业绩效、进行财务激励时需考虑本期是否有自然灾害、利率上涨等不可抗因素，否则无法准确地评判企业的业绩。综上所述，正是由于现有的企业财务管理流程存在着各种问题，导致企业无法适应不断变化的生存环境，通过一系列的流程优化，企业的财务管理水平得以提高，企业的综合实力也会更上一层楼，从而得以做大做强。（二）全面预算•1、全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，以便对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地作出具体组织与协调，最终以货币为主要计量单位，通过一系列预计的财务报表及附表展示其资源配置情况的有关企业总体计划的数量说明。•全面预算的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。•全方位：全部经济活动均纳入预算体系。•全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。•全员参与：各部门、各单位、各岗位、各级人员共同参与预算编制和实施。•2、预算编制的方法主要有固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等。下面就这四种常见的预算编制方法进行一下简单的介绍。•（1）固定预算•又叫静态预算，是根据预算内正常的、可实现的某一业务量(如销售量、生产量)水平作为唯一基础来编制的预算。•传统预算大多采用固定预算的方法。•固定预算的特点是不考虑预算期内业务量水平可能发生的变动，只以某一确定的业务量水平为基础制定有关的预算，在预算执行期末，将预算的实际执行结果与固定的预算水平加以比较，并据此进行效绩评价和业绩考评。•(2)零基预算•对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算。•一般运用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等，也可用于产出较难辨认的服务性部门费用预算的编制。•零基预算不足之处：工作量大，成本较高，加之对企业资源的分配带有一定的主观性，容易引起部门之间的矛盾。•(3)弹性预算•又叫变动预算或滑动预算，是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的能够适应多种情况的预算。•从理论上讲适用于编制全面预算中所有与业务量有关的各种预算，但从实用角度看，主要用于编制弹性成本费用预算和弹性利润预算等。•弹性预算能够反映预算期内与一定相关范围内的，可预见的多种业务量水平相对应的不同预算额，从而扩大了预算的适用范围，便于预算指标的调整。•（4）滚动预算•又叫连续预算或永续预算，随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般运用于季度预算的编制。•其具体做法是：每过一个季度(或月份)，立即根据前一个季度(或月份)的预算执行情况，对以后季度(或月份)进行修订，并增加一个季度(或月份)的预算。以逐期向后滚动、连续不断地预算形式规划企业未来的经营活动。•滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。实行滚动预算有助于企业管理层从动态中把握企业的未来，明确企业的经营目标。全面预算的作用※明确工作目标※协调部门关系※控制日常活动※考核业绩标准全面预算体系全面预算体系是由一系列预算按其经济内容及相互关系有序排列组成的有机体，主要包括经营预算、专门决策预算和财务预算三大部分全面预算体系———经营预算经营预算是指日常业务预算。包括以下内容：销售预算生产预算直接材料耗用量及采购预算应交税金及附加预算直接人工预算制造费用预算产品成本预算期末存货预算销售费用预算管理费用预算全面预算体系——专门决策预算专门决策预算是指企业不经常发生的、需要根据特定决策临时编制的一次性预算，又称特种决策预算。专门决策预算包括经营决策预算和投资决策预算两种类型。全面预算体系——财务预算财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。主要包括：现金预算；财务费用预算；预计利润表；预计资产负债表这些预算以价值量指标总括反映经营预算和资本支出预算的结果。1、企业战略目标的确定★销售量目标的确定★利润目标的确定★价格目标的确定销售预算的编制销售预算是编制全面预算的关键和起点。编制程序：□按照各种产品的预计单价和预计销售量计算各该产品的预计销售收入□预计预算期所有产品的预计销售收入总额□预计在预算期发生的与销售收入相关的增值税销项税额□预计预算期含税销售收入【例2】销售预算和经营-----现金收入预算的编制已知：MC公司生产经营甲乙两种产品，20×7年度年初应收账款数据和各季度预测的销售价格和销售数量等资料如表所示。表120×7年度MC公司的预计销售单价、预计销售量和其他资料季度项目1234年初应收账款增值税率收现率首期二期甲产品销售单价(元/件)656565651900017%60%40%预计销售量(件)800100012001000乙产品销售单价(元/件)8080807512000预计销售量(件)50080010001200资料显示，到第4季度甲乙两种产品的单价都比前三个季度有所变动；每种产品每季的销售中有60%能于当季收到现金，其余40%要到下季收讫。要求：为MC公司编制20×7年度的销售预算和经营现金收入预算表（平均单价保留两位小数，其他计算结果保留整数）。解：依题意，编制该公司的销售预算和经营现金收入预算表分别如表9—2和表9—3所示。表220×7年度MC公司的销售预算价值单位：元季度1234全年资料来源销售单价(元/件)甲产品6565657066.25见表1乙产品8080807578.29见表1预计销售量(件甲产品8001000120010004000见表1乙产品500800100012003500见表1预计销售收入甲产品52000650007800070000265000乙产品40000640008000090000274000合计92000129000158000160000539000增值税销项税额1564021930268602720091630含税销售收入107640150930184860187200630630表320×7年度MC公司的经营现金收入预算价值单位：元季度1234全年资料来源含税销售收入107640150930184860187200630630见表2期初应收帐款3100031000见表1第一季度经营现金收入6458443056107640年末应收账款余额74880第二季度经营现金收入9055860372150930第三季度经营现金收入11091673944184860第四季度经营现金收入112320112320经营现金收入合计95584133614171288186264586750企业内部控制企业内部控制：企业内部控制环境本部分是讲内部控制的环境，主要是明确什么是内部控制环境，它都包括哪些要素，内部控制环境在整个内部控制中起什么作用等等。1：内部控制环境的概念内部控制环境又称为控制环境，是指企业实施内部控制的环境。企业是在一定的环境中发展的，企业所处的环境分为外部环境与内部环境，企业不论是制定战略规划还是风险管理，都必须分析环境，因为环境对企业的影响不可低估，更不能不引起重视。外部环境包括社会环境和行业环境。社会环境主要有经济环境、技术环境、政治与法律环境、文化环境等等；行业环境主要有当地政府、地方社区、供应商、客户、竞争者、信贷机构、商业联盟、雇员与特殊利益体等等。企业的外部环境，企业很少有能力去改造，一般都是接受。所以，我们不去研究它。但内部环境可就大不一样了，它对企业实施内部控制影响极大，必须认真对待和加以研究、改造。我们之所以讲述这一章的内容，目的就是提醒人们去改造企业的内部环境，创造有利于内部控制生存、发展的条件。近些年来，国内外的上市公司频频出事，比如我国的“银广夏”、“琼民源”，美国的“安然事件”、“世通事件”等等，举不胜举。如果要找原因，可以说我国公司的内部控制或者风险管理体系未建立、不健全，那么美国的大公司就不应该说制度有问题了，市场经济洗礼多年，美国的内部控制理论研究已有近百年历史，现在美国的公司都有一套完整的、规范的财务会计管理制度，有一整套完善的授权、审批、操作规范、监督的内部控制制度。事实表明，仅有企业内部控制制度、方法和措施，而不关注内部控制赖以生存的内部环境，内部控制制度不会收到好的效果。企业的内部环境犹如内部控制的根基，如果根基不牢固，在漂亮的建筑物也不会长久。同理，企业的内部控制，不但要强化制度、方法、措施建设，与此同时还要进行内部控制所需要的内部环境建设。不重视内部环境建设，就失去内部控制生存发展的基础。这样，同学们就会明白本章内容的教学意义。第一个问题：什么叫内部控制环境？内部控制环境是指对建立、实施、加强或削弱内部控制的各种因素的总称。这些因素构成一种整体气氛，塑造企业文化，潜移默化到企业高层和员工的思想深处，影响着企业所有人员实施内部控制的自觉性。内部控制环境也称作内部环境，始于1988年5月由美国注册会计师协会在《审计原则公告第55号》中首次提出，但首次提出时叫“控制环境”。1992年美国COSO报告，将“内部控制”演进为“内部控制框架”，这时改称为内部环境。2006年我国集合国务院的若干部委成立内部控制标准委员会，其颁布的《内部控制规范－基本规范》提出：内部控制包括五个要素：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。同时定义：内部环境是影响、制约内部控制建立与执行的诸因素的总称第二个问题：内