企业战略-ＣＥＯ的发展历程及在２１世纪的新角色

★★★文档资源★★★【摘要】21世纪的经营环境对CEO提出了新的挑战，CEO面临新的市场经营环境，应扮演一种更加灵活的新角色。文章旨在通过对CEO概念的辨析、发展历程和21世纪的环境特点对其应扮演的新角色作一探讨。【关键词】CEO；发展；新角色如今，CEO成为一个越来越流行的词汇。人们之所以关注它，多是因为伴随它的权力，如明星般受到众人关注。然而CEO并不只代表一种流行的头衔，更意味着背后的责任和义务。21世纪的经营环境对CEO提出了新的挑战，CEO面临新的市场经营环境应扮演一种更加灵活的新角色。一、总裁、董事长、总经理和CEO的区别董事长、总裁、CEO和总经理，这四个称谓不仅仅是文字游戏，它包含了企业管理制度的基础，以及权力、责任和义务。在实际运用时，人们往往不易意识到四者的微妙差异。先分析几个词汇的不同之处：总裁：President，President意为总统、会长、校长、行长、社长、总裁，这个词的诞生要比CEO早，范围也要窄一些。被称做President的人，一般被认为是有一定权力和社会地位的人，如总统、总裁、大学校长、委员会主席。在CEO这个称谓没有诞生之前，President是指实际上掌握实权的人。董事长：ChairmanoftheBoard（简称Chairman），是股东利益的最高代表，理论上讲是公司管理层所有权力的来源。总裁和CEO都由董事长任命，董事会由董事长召集，President和CEO也必须真正对他负责。首席执行官：ChiefExecutiveOfficer，其更多地是指行政负责人。它是一个相对较新的词语，其缩写CEO在20世纪80年代开始流行。总经理：GeneralManager，在西方企业中不是一个常见的职位。但中国的企业里经常会设总经理，主要负责公司决策的执行和日常的管理。怎样设置企业的高层管理人员职位，以及如何界定他们的职责权限，在实际商业运营上和法律上都还没有公认标准。事实上，出于不同的公司历史背景，会出现不同的兼任情况。如由一个人兼任董事长、总裁、CEO中数种职务；或者由一人任董事长，一人任总裁，一人任总经理；或者由设董事长，一人兼任总裁和总经理二职位；或者由一人任董事长，一人任CEO，一人任总经理；此外还有其他的类型。此外，这四者都是在公司治理结构之内，为了更好的理解，我们还需要考虑公司治理结构。一般来说完整的公司治理结构包括四个机构，分别是董事会、经理层、监事会和股东会。通常我们认为，股东会和董事会是公司的立法机构；董事会是常设机构，向股东会负责，由股东会选举出来，负责公司重大经营事项的决策制定，如合并、分立、重大投资项目；经理层负责具体执行董事会的决议，即日常的管理；监事会的职责比较明显，即监督企业经营是否在法律允许范围，并有利于股东的利益。CEO产生的两个关键原因，一是在公司治理结构框架内，董事会的决策有可能与公司的经理层的执行相脱节。这是产生CEO的一个关键的原因。从另一方面看，董事会不是一个行政机构，董事会是一个委员会性质的立法机构，因此董事长和董事们之间没有真正的上下级关系。在公司业务需要果断决策的时候，委员会的作风和特点会使得决策迟缓，犹豫不决，所以需要一个有行政权力的人来迅速地做出决策。而在不同国家的法律和历史背景下，有些董事会只起到监督人的作用，监督经理层是否为企业增加利益。但无论何种情况下，问题不只是如何监督CEO，更关键的是如何造就一个卓越的企业，这就要有一个出色人来起到船长的作用，带领整个企业前进，这个人就是CEO。二、CEO的内涵企业需要一个决策和执行相统一、带领企业前进的最高级行政领导者。因此，CEO是能够综合考虑企业内外部的环境因素，充分利用企业资源，对企业的相关利益者负责，带领企业前进的最高行政领导者。卓越的CEO可以点石成金，能用市井百姓明白的简单话语阐述对复杂企业的深刻理解。在公司走向成功和失败的过程中，CEO扮演着独一无二的角色。CEO的表现是企业成功与否的重要原因，这可以部分地解释为什么有些企业在增长性极好的行业中破产，而另外有些却在在衰退性的行业中却做的很成功。卓越的管理、善于激励的CEO对于企业的成功发展极其重要。相对其他管理者的工作来讲，尽管每个人都有特定的任务和目标，但CEO的工作变得如此困难而又有意义的原因是：必须考虑未知的、不确定的事情——当前的竞争信息意味着什么，竞争者下一步如何行动，哪些是未来能够拥有的决策和行动？三、CEO的发展历程在过去的几百年中，CEO的角色和风格随着时代环境的变化而不断演变。英国学者罗杰·帕瑞在其《什么是CEO》一书中将其总结为四个阶段，即CEO经历了企业创建者、职业管理者、行政管理者，再到近年的摇滚明星的变化。（一）创建者/所有者（1920年之前）1920年之前的很多公司是家族企业，企业建立在一项发明、构想的基础上，或者为了实现个人抱负。如亨利·福特、托马斯·爱迪生、J·D·洛克菲勒和贝尔（AlexanderGrahamBell）等都是在当时创立了公司。当企业发展需要更多资金时，他们开始向朋友、私人投资者、其他的公司卖出一部分股份，后来甚至卖给机构投资者。但这时企业创建人或继承人仍然掌管整个企业，尽管他们很少称自己首席执行官，但就是实际上的CEO。股东和CEO本身就是一个人，他们个人的财富直接与企业的价值相关。（二）职业管理者（1920～1970年）职业管理者的观点在第一次世界大战后开始流行。当创建者没有合适的****人或其后代对管理企业失去兴趣时，他们转向寻找职业管理者。其收入也只有支付的薪水，因此也被称为支付薪水的管理者。其工作内容和性质不同于今天的CEO。关键性战略和投资决策仍由创建者和其他大股东决定，尽管其任务也多是管理日常事务，尽管许多人经营大企业，但个人知名度不高。当时面临的市场竞争相对比较温和。他们的目标是：把企业做大。重点就是提高销售量和增大企业规模，增强企业组织和系统的建设，他们关注企业效益和利润的提高，而不是现代意义上的推动股票价格增长或者企业价值增加。（三）雇佣的猎手（1980～1990年）第二次世界大战后，许多大公司管理层次增加，管理变得复杂。股东们开始怀疑职业管理者把巨额的钱以各种理由花自己身上，股东们只得到一个小额的数目。于是机构股东和职业投资者开始变得精明，强烈要求改变现状以增收收入或提升股价，股东价值的概念开始出现。此时企业创造价值的压力增大，于是开始以更具进取性的方式运营。此时的CEO像是雇佣的猎手，来帮助股东捕到猎物——增加股票价值，所以CEO和股东的紧密联盟，因为他们都关注企业长期价值的增长。这种压力导致两种结果，一是敌意接管和杠杆收购开始出现，以解雇业绩不佳且狂妄自大的管理者；二是这些职业管理者开始对这种压力有所行动。企业领导者如哈罗德·杰宁（HaroldGeneen）完成了ITT的合并，杰克·韦尔奇建立了通用电气，由于充分利用了合并和收购两种手段，因此人们认为此时的企业领导人激进而强硬。为了鼓励这些职业管理者，开始出现“股东价值”和“股票期权”的概念。“股东价值”这一概念始于从20世纪80年代引发公开。同时期，股票期权的观念作为联合股东和管理者利益的一种方式，也得以广泛地讨论传播和发展。在此背景下，一些成功的CEO由于拥有股票期权而变得富有，而且如果公司增长超出市场平均增长，期权就变得很有价值，管理者因而变得非常富有。但本质上他们仍是职业管理者，其卓越的业绩和技能表现在如何建造优秀的企业。（四）摇滚明星（1990年以后）股东价值以及后来投资驱动力、金融工程的观念导致了上世纪90年代的一度繁荣。整体市场股价年复一年以两位数字增长，拥有许多期权的人开始赚许多钱，。即使有些公司的收益在平均水平以下，也能幸运地产生期权收益。但也正逐渐暴露出其隐藏的问题。人们投资的驱动力开始改变，比如购买股票不是因为对行业和公司的深刻理解，而是相信该公司会继续发展、股价会继续上升，而上升的原因是人们喜欢该公司的“引人关注的故事（事件）”，事实上就像是皇帝的新衣。公司、投资者和CEO越来越多地被包围在于新闻流而不是现金流之中。这时期的CEO享有摇滚明星般的待遇，出现在各种媒体上，受到公众的注目。四、“皇帝新装”背后隐藏的问题在上世纪90年代后，一些隐藏的问题逐渐开始暴露。一些CEO企业领导人开始以另一种方式逐渐吸引公众注意力，这包括财务丑闻、损失惨重的战略失误、投资失误等。（一）“皇帝的新装”被识破请先看这个清单（这些公司在接受破产清算前的损失）：世界通讯公司（WorldCom）1070亿美元，安然公司（Enron）630亿美元，威旺迪公司（Vivendi）140亿美元，泰科公司（Tyco）90亿美元。这些亏损的数字相当惊人。当列入破产保护名单时，前两家公司的损失为历史之最。所有这些企业都曾在20世纪90年代的高峰期繁荣过，这种繁荣给一些CEO们带了巨大的报酬和近乎英雄式的崇拜。但由于领导上的失误、过度的扩张、无效的公司治理，使其最终走向股东价值哲学的对立面，严重毁坏了股东的财富。（二）董事会越来越频繁地更换CEO于是董事会开始频繁地更换CEO以增加股东价值。《标准晚报（EveningStandard）》在2001年11月在其一篇篇文章中强调在美国CEO的平均任职期限为五年半，在英国为五年。博思管理咨询公司(Booz-AllenHamilton)做的一项调查显示，1995年世界2500家最具价值公司的CEO平均任期为9.5年，2001年其降为7.3年。其另外一个调查显示，在2002年占调查总数的39%的CEO是被迫离职的。自2002年5月开始，《商业杂志（Business）》的文章认为：现代CEO的在位时间可能短至两年，董事会正逐渐对CEO失去耐心。此时的董事会更像是一个独立的组织，而不再是CEO联盟，对现在CEO行为进行更多的监督、干涉和质疑，也因为许多原因而处于公众的显微镜下。CEO也正承受着隐形的巨大的压力，经受许多详细的审查，他们不再像以往那样神秘。（三）CEO任期的不断缩短的原因CEO任期不断缩短的一个重要原因是因为股票市场追求短期利益，逐利的股东们迫使他们离开；而另外一个原因是，公司董事希望通过解雇一名失败的CEO给公司带来新的变化。一名拙劣的CEO缺乏对公司未来发展深刻理解，导致缺乏一个公司的愿景、使命和战略，这会破坏经理们的自信心，优秀的人才外流，业绩下降，从而使股票价格下降，债务成本上升，投资者开始感到焦虑。五、21世纪CEO应扮演的新角色在21世纪复杂而激烈的市场竞争环境下，投资者逐渐变得成熟，其他相关利益者如顾客、立法者和雇员也正期望适应新的竞争环境的新型CEO，期望他们采用新的管理方法，能够更好地平衡环境中各种关系，满足相关利益者的需要。那些市场和新闻炒作的摇滚明星不再适应新的环境。在21世纪的新型竞争环境中，21世纪CEO应具备的新风格是：要能够领导企业前进、指明公司的发展方向、设定组织运行的指导方针，使管理者和员工发挥出他们最好的潜能。他们需要在以下方面扮演新的角色：描述企业愿景、制定战略、设计组织结构、组织人员，发动变革和积极传播良好的企业形象。（一）确立企业愿景公司的愿景是对它为什么存在，以及它试图完成的是什么的陈述，也就是关于企业发展的一个明确的思路：企业做什么？从哪里来？将走向何处？良好的愿景能够带领好企业、激励雇员。一个坚定的公司愿景应当是持久的，延续很多年，而不是每每随CEO的更换而更换。公司的愿景可能源于企业的创立者，或者随着时间推移逐渐演化而成。当前公司的愿景来自于CEO亲自对企业、起源做过广泛研究后的理解，如果情势需要，也可以重新表述企业愿景，使之和当前的雇员，投资者和顾客有较大的关联性。（二）制定清晰的战略战略即是在竞争环境中，如何最优地根据环境的变化，利用企业资源达到企业目的。根本上来讲，是达到目的的手段或者方案。CEO必须亲自领导并负责制定企业的战略。企业战略源于企业愿景，随着企业市场地位、竞争者行动、顾客需求的变化而变化。因此制定战略需要考虑环境和市场竞争的因素。这些环境因素包括外部环境和内部环境，外部环境宏观环境（经济、政治