创建学习型企业 推动企业持续稳定发展

创建学习型企业推动企业持续稳定发展“学习型组织”的概念进入中国已有多年，很多企业都正在学习研究，并把它作为企业建设的发展目标。作为集团公司科技攻关的排头兵，在集团公司“大产业、大学校，大家庭、大舞台”的企业理念及“至精、至诚，更优、更新”企业精神的指导下，科研所也正结合企业实际，在创建学习型企业的征途中漫漫求索。一、为什么要创建学习型企业企业之所以要成为学习型组织，是时代发展的要求。人类社会进入文明时代之后，从人类百万年进化、三百年工业化及近四十年新技术革命的演化进程中，我们不难发现，人类进步的速度正在不断加速。进入知识经济时代，知识和信息呈现出大爆炸状态，知识存量越来越大，新知识不断涌现，专业性越来越强。地下工程领域的新技术、新工艺、新设备、新材料的发展也是突飞猛进。以知识为主的无形资产和有形资产的高度结合，必将深刻地改变整个人类社会的生产、营销、乃至生活方式。而这一切集中反映在两个字上——“学习”。企业只有通过加强员工的学习能力，提高员工素质，才能不断地提升企业的竞争能力，推动企业持续稳定地发展。创建学习型企业，是企业生存、发展的重要前提。企业的竞争越来越表现为人的竞争、员工素质的竞争。只有具备高素质的员工，才能成就高素质的企业。而员工的素质提高，在很大程度上取决于其学习能力。从这一意义上来说，企业竞争的实质是学习能力的竞争。对一个企业而言，没有学习就没有变化，没有变化就没有发展，没有发展就没有生命力，也就意味着衰退或倒闭。因此，创建学习型企业，鼓励员工不断学习，更新知识结构，最大限度地发挥员工的创造力，是企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟并赢得竞争的重要保证。科研所作为集团公司的学术研究及新技术、新工艺、新材料等推广应用的前沿阵地，肩负着集团公司科技兴企的重任，更是需要将其建设成为一个持续、全员、全过程、团队化的学习型组织，通过创新人才的培养和使用，带动企业技术创新、体制创新、管理创新。创建学习型企业，是建立企业人力资源开发机制的需要。人力资源是企业中最要的资源，学习是企业开发人力资源的有效途径。学习型企业强调沟通与合作、上下互动及致力于培养创造型、智力型的劳动者。企业要成功就要靠知识、靠全体员工的创造力、靠组织团队学习，这就是企业人力资源建设的创新。学习型企业的建立，能够最大限度地挖掘和释放广大职工创造潜能，营造尊重人、理解人、关心人的良好氛围，从而开发整个团队的人力资源。创建学习型企业，是进一步创新企业管理的需要。学习型企业是以信息和知识的更新和扩充为基础的，持续不断地学习不仅是做好工作的先决条件，而且是一种重要的工作方式，同时也是信息化时代的一种管理方法。它有利于管理潜力的挖掘，有利于管理效能的放大，有利于学会系统地、动态地、本质地思考问题，构筑起企业的创新能力。管理人员的学习加强了企业内部不同职能部门之间的沟通联络和信息交流，增加了新知识的储备和新思维的拓展，推进了管理科学化和管理创新。企业成员学习能力的提高使他们拥有自我管理的能力，减少了管理协调和监督的成本。管理挖潜，使之转化为生产力和经济效益。创建学习型企业，是企业科学、合理、前瞻决策的需要。决策是企业的核心工作，高质量的决策保证了企业能正确地面对未来。企业决策者不断学习，丰富知识，掌握充足的信息，提高理论分析能力，就能够敏锐地感受环境变化，并使企业积极应对。所以，学习能使企业提高决策能力，为决策过程提供更广阔的视野，做到知己知彼，百战不殆，避免了盲目决策带来的风险。二、如何创建学习型企业创建“学习型企业”是一项长期、系统的工程。国内建筑企业由于地域性、专业分工、企业沿革、管理体制的不尽相同，在企业文化建设上也各具特色、各有千秋，没有现成的经验可以借鉴。享誉全球的管理大师彼得·圣吉致力于推动创建“学习型组织”的理念与实践，依据其《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》所提出的理论，结合我所实际，笔者就此谈谈学习型企业创建过程中几点粗浅的认知。树立学习理念。创建学习型企业，首先要树立正确的学习理念，建立终身学习的学习体系，促进员工真正地把学习作为自觉行动，使学习全员化、全程化、团队化。近年来，科研所紧紧抓住建立学习体系这一创建学习型企业的核心问题，积极为员工营造“时时有学习之机、处处为学习之所”的良好环境，号召员工树立起正确的学习理念，即学习为本的理念；终身学习、终身教育的理念；工作学习化，学习工作化的理念；团队学习的理念；学习重在创新的理念；系统思考的理念。构建共同愿景。共同愿景可以唤起员工的希望，极大地激发出员工实现愿景的行为勇气。在构建共同愿景方面，科研所十分重视如下工作的开展：(1)鼓励个人愿景建立。通过一系列的思想政治学习，使科研所员工树立起正确的人生观、世界观，鼓励员工岗位成才，自我超越；(2)塑造企业整体形象。员工与企业共同愿景的实现要靠员工上下的共同努力，只有当更多的人分享共同愿景时才会形成完整的企业形象。近年来，在集团公司科技兴企战略的指导下，我所作为集团公司科技攻关排头兵的企业定位逐渐明晰。依托高学历、高素质的员工队伍，在隧道信息化施工、控制爆破、注浆加固及防排水、通风防尘以及新型机具设备研究领域中，都取得了可喜的成绩和突破性进展。在国内同行业中保持着技术领先优势，成为一支专门从事隧道和地下工程领域新技术、新材料、新工艺、新设备研究开发和应用的科研生力军，塑造出鲜明的企业整体形象；(3)融入企业理念。共同愿景实际上是企业理念的一部分，它本身就包含企业宗旨、企业使命和企业核心价值观；(4)学会双向沟通。借助郊游娱乐、学术交流、员工互助、恳谈等形式，灵活多样的开展活动。完善沟通交流机制，逐渐融汇出更好的构思；(5)忠于事实真相。这些年，科研所在立足集团公司内部市场的基础上，结合在建项目和课题，积极推行请进来、走出去的科研思路，通过和国内科研院所的横向联合及科研成果在施工实践中的推广应用，走出了一条经济、社会效益双丰收的新路，也在探索实践过程中认清了我所科研发展现状与我们目标之间的差距，为逐步实现愿景指明了方向。搭建学习平台。学习平台是指人人平等参与、互动沟通、交流共享的学习场所、学习机会和学习工具。科研所科技信息网络、远程教育网络、图书资料库、《隧道建设》学术期刊、各种研讨会、学术交流会、技能培训等多种宣传教育平台，都充分发挥了企业文化建设过程中文化载体的作用，引导了我所员工的价值取向和归属感，凝聚了企业向心力，有力地推动了企业文化建设和企业的持续发展，也彰显了科研所企业文化的内涵。营造学习氛围。首先，要营造有助于组织员工终身学习和知识共享的文化氛围。科研所领导率先垂范，近年来共计培养博士1名，硕士13名。为员工创造了良好的学习环境和机会，使学习成为企业的一种文化和机制，培养员工终身学习的习惯，促进员工间的相互学习和共同学习。其次，要培育勇于挑战和创新的精神。鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法，通过创新进行学习，在实践中创新管理模式。第三，要营造宽容的文化环境。通过营造宽容的文化氛围，允许员工有不超出规定范围的失败，鼓励他们从冒险和失败中获得知识和经验。健全学习机制。创建学习型企业，离不开组织机制的配合和支持，必须建立一套鼓励学习的组织机制。一是要建立知识、信息交流的宽松机制。实践中，我所充分利用已建立起来的内部沟通网络，增强员工间、团队间的相互学习和交流，促进知识、信息宽松交流机制的建立。二是要建立开放的知识交流机制。结合科研所经营生产情况，通过采取网络、研讨、座谈、互访、参观学习等方式进行交流，多渠道获得各方面的知识和信息。三是要建立外部知识内化机制。通过订立科研所阶段科研发展规划，有计划地聘请专家开展讲座，培训FLAC结构计算、软土地层地铁修建等新的业务技术，并将专家所传授的知识加以消化吸收，使之成为企业内部可共享的知识。四是要建立学习型企业的激励机制。通过建立发表学术论文补贴、学术论文交流评比、学科带头人及科技拔尖人才推选等物质和精神激励机制，营造一种鼓励学习、崇尚创新的制度环境，为创建学习型企业提供有力的动力保证。浅谈项目企业文化“落地”集团公司党委在2005年6月召开的企业文化建设研讨会上指出，经过三年的努力，使具有中隧集团的企业文化特色更加突出，作用更加明显,实现企业文化建设“六个成果”。因此，对于如何贯彻落实企业文化建设研讨会精神，如何使项目企业文化建设“落地”，值得我们每一个参与企业文化建设的员工去认真思考。一、中隧集团的企业文化企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成的并被员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风的总和，是物质文化、制度文化和精神文化的有机融合。精神文化作为意识文化，是企业的价值观、企业目标和管理理念等无形的文化部分，是企业文化的核心内容；作为精神层和物质层的中介的制度层，是具有企业特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，精神层直接影响制度层，并通过制度层影响物质层；物质文化层面是企业文化的物质的外在表现，是指企业的环境、条件、设施、形象要素的总和。中隧集团企业文化正是基于这一逻辑，精确地定义了自己的企业文化含义。即:“企业员工在经济活动中共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，它是外见于企业风貌，内显于员工心灵的以价值观为核心的一种意识形态。”二、项目企业文化建设现状及存在问题集团公司企业文化建设到现在已经有几年了，但还有一些项目企业文化建设仍停留在中上层管理中。尽管项目在企业文化建设中也不遗余力地进行了建设，却依然还存在以下问题：（一）项目对企业文化建设的认识还不够深刻。一些项目到现在还认为企业文化工作就是项目党组织做好员工的思想政治工作;就是工会搞活动、树典型、组织员工开展业余文化活动；有的则认为企业文化是集团或子公司的事情，项目管理只要把工程进度搞上去了、能保证项目有盈利就行了；有的认为企业文化就是员工的行为规范，比如严格上班纪律，规定统一着装等等。完全忽视了企业文化的管理功能，没有真正认识到企业文化对于项目现场管理和项目二次经营的重要意义,将项目企业文化建设游离项目管理之外，人为地导致在行动上将企业文化建设与现场管理相剥离。（二）项目企业文化建设存在着短期行为。由于现在所从事的工程，大都因于生产力提高和科技的运用而变得短、平、快。加之项目管理人员普遍实行聘任制，导致部分项目负责人认为，工程就三、两年竣工，不宜太多的投入，始终是要撤离的，没有必要做得很规范。致使项目企业文化建设在项目管理中说起来重要、做起来次要、忙起来不要，缺乏一种常抓不懈的机制，缺乏一种持久、持续的动力和发展后劲。（三）项目企业文化建设还没有真正形成合力。从一些项目建设反映的情况看，一方面企业文化建设往往被看作是党群口的份内事，行政部门常常觉得与自身不搭界而游离于企业文化建设之外。另一方面一些员工对企业文化的内涵掌握不准，理解不深，认为企业文化建设是走形式做表面文章，从而参与度不高，不能形成全员认同的企业价值观，企业文化也就难以在员工中体现出来，企业文化也就无法“落地”。（四）企业文化建设存在着舍本求末倾向。企业文化旺盛的生命力和独特的魅力，来源于其自身独创性。目前一些项目在企业文化建设中，缺乏具有项目自身特色的创意，工作表面化，往往只注重表层硬文化建设，一味在视觉识别上做文章，而不对企业文化的行为识别和理念识别进行同步建设，陷入了形式化、肤浅化的误区。也就更不能理解集团提出的企业文化力也能转化为企业生产力的深厚含义了。三、推进项目企业文化建设“落地”的五个措施项目企业文化建设是企业文化在项目管理上的延伸和体现。无论是企业的价值观、经营理念还是品牌建设都是与项目管理紧密联系在一起的，都是要最终体现在项目管理上。所以要加强项目文化建设，要把它作为项目管理重点之一，才更有利于使集团企业文化落地生根，产生强大的社会影响力。在项目上，业主、监理、管理层次、劳动作业层的结构，形成了多个行为主体各自履行项目建设的职责，但其行为都必须通过统一的管理制度、项目企业文化建设来约束、沟通和协调。工程项目是户外作业，建设周期相对较长、社会联系也较为广泛，项目施工的现场是向社会公众展示企业形象的重要窗口，体现