《业财融合》-王雍君

《业财融合》强管理——《财智》增值版/2天课程中央财经大学王雍君教授/博导内容：两天课程7个模块14个专题/每个模块2个专题适合财管-业管-高管共同到场听课模块1:财管业管新模式模块2:业财融合好案例模块3:业财融合去产能模块4:业财融合去库存模块5:业财融合降杠杆模块6:业财融合降成本模块7:业财融合补短板14个专题专题1：管理变革决胜未来专题2：业财融合大思路专题3：业财融合案例精解(上)专题4：业财融合案例精解(下)专题5：驾驭产能管理专题6：开发产能管理工具与程序专题7：建立实施库存管理标准14个专题(续)专题8：考核库存管理业绩专题9：两大杠杆都要调专题10：把握杠杆调整时机与力度专题11：厘清成本结构与动因专题12：管控采购-生产-客户成本专题13：弥补融资管理短板专题14：弥补投资管理短板七步法授课标准化：（1）目标是什么？（2）难点是什么？（3）思路是什么？（4）方案是什么？（5）财务做什么？（6）业务做什么？（7）高管做什么？《业财融合》高端课程：两大主题开发应用业财融合(4+3)管理体系第1个主题第2个主题价值管理3去1降1补2个模块4个专题5个模块10个专题现金流创造经济利润EVA去产能-去库存-去杠杆-降成本-补短板现金为王：基本财务原理——以货币创造更多货币——只与现金有关：（1）预期（2）未来净现金收益（3）现值（4）超过初始现金支出，才会增加公司价值价值导航：现金流不能凭空创造(1)识别价值创造的来源——资本回报(平衡表左边)超过资本成本(平衡表右边)！(2)给定约束条件——资本配置、费用分配、交叉补贴，(3)EVA承载(4+3)体系将价值管理拓展到具体业务的4类3级主题1：价值管理价值管理：铁三角持续经营【唯一正确的企业目标】营业现金流持续回流EVA=对给定资本回报负责【=经营利润-净营运资本增加】【EVA=收入-经营成本-资本成本】业务面(4+3)EVA体系价值管理工具：对接业务面平衡表【价值：左边所得右边所失】左边的投入资本-现金-固定资产净值投入产出-净营运资本决策【投入产出现金流：经营净现金流=经营利润-净营运资本增加】右边的占用资本-负债金融负债资本结构运营负债决策-权益【资本结构现金流(1)100万利息节税100*25%=25万，(2)“预收+应付”节息和减少净营运资本占用,(3)降低WACC】(4+3)体系：价值导向的业务面利润管理销售流程管理增长机会排序原则利润管理各销售业务差异很大保住最高赢利业务获取更多高赢业务改造低赢为高赢业放弃无前途亏损业客户关系管理高赢低渗透度为最佳目标客户一体化服务高差异运营商利润率管理客户关系筛选资源渠道迁移客户计划焦点为运营适配度销售预测基于潜力按渠道-大客户-分店客户采购潜力预测然后潜力-实际缺口重新配置营销资源70%准确度即可主题2：“3去1降1补”解决方案企业供给侧改革去产能去库存去杠杆降成本补短板(4+3)EVA体系什么是独创的(4+3)管理体系？所有业务分为4类依价值创造分ABCD每类业务3级管理产品-客户-产能要素集决策-评估-激励于一体创建业财融合管理的一体化平台如何做业财融合？【加】业务革新须与财务革新协调第1步：从财报评估到业务评估再到战略评——彻底的业务评估：真相(来源-贡献-前景)？第2步：以(4+3)体系为业务战略确立财务标准-产品战略-客户战略保本才做-保本即做（FC集中管控不分配）、高值精做？-产能战略《业财融合》：瞄准关键难题“如何通过业财融合而在具体业务的产品层面依次解决价值（经营净现客户层面现金流）创造和“3去1降客能层面补”两大难题？企业目标：以价值管理达成持续经营[加]财务基本(NPV)原理：未来现金流现值最大化-基本要求：未来回流（现值）目前付出(现值)（1）经营净现金流最紧要（2）依赖业务面EVA体系NPV=未来EVA现值之和唯一正确的企业目标：持续经营(4+3)EVA：赢利-获现-3去1降1补(营业收入-经营成本)资本成本EVA=*资本配置投入资本占用资本对接具体业务：(1)产品(2)客户(3)产能业务的3级EVA:产品EVA客户EVA产能EVA业财融合解决：决策(制定实施)+评估(业务与战略)+奖罚经营利润4类业务:按产品-客户-产能审视【加】高现金流低利润高单高双高双低单高为何《业财融合》课程须学？环境变化适者生存重大决策数据的力量见解的力量攸关持续成长的业财决策质量差-威胁甚至危害重要系统-决策-战略依赖数据:CDO两大力量决胜未来：见解+数据【加】【成本补偿次序：销售获利获现的先决条件=产品与客户成本】见解的力量：“降成本”？次序呢？平衡表成本利润表成本左边成本右边成本轻资产足折摊早预估具体业务-产品成本-客户成本-产能成本资本成本债务资本成本权益资本成本独创性1：见解的力量【流动性：持续回流现金流而非“流动资产-流动负债0”】折旧的实质-会计视角：费用（减少利润）。培训作费用、存货作资产-税务视角：抵税-管理视角：资产减值（确认提前）、收入预留（风险储备）、专款专用、以新换旧（补偿损耗）、偿债覆盖（当期本息）成本的实质-平衡表成本：耗用（资产）经营成本、占用（资金）资本成本-归入利润表即为本期“确认”的成本费用-管理平衡表左边成本：轻资产+早预估（“高”比“降”好）-管理平衡表左右成本：资本结构、财务匹配、融资策略独创性2：数据的力量[加]【生命本质=信息+能量】其他的作参考-权责会计(挖坑)-BSC与ABC-管理会计-其他(4+3)体系作依据-可信可靠唯有(4+3)-无论决策、评估监督还是激励桥归桥、路归路会计逻辑-4个恒等式构造信息结构-交易实现与损益配比原则税务逻辑-税法遵从与税务筹划管理逻辑-决策、评监与激励的一体化会计系统：无法揭示真相【权责信息结构早已主导管理思维：通用化-标准化】财务系统的一般结构：业财割裂CFO财务主管会计主管税务主管公司财务现金管理股利分配会计核算会计报表应收应付税务筹划税务申报涉税风险(4+3)体系：洞察真相【加】【收入、成本、利润、现金流和风险：该出现在何处？】收益-风险-成长乃至战略审视皆瞄准业务内核上层建筑上层建筑业务4+3经济基础见解的力量:从看企业到看业务【加】“看企业”-外部3看：行业前景-商业模式-管理团队-内部3看：收益性+风险性+成长性【收益性=赢利+获现；风险性=系统与非系统风险；成长性=资产、营收、利润、现金流、分红增长一致性】-再看特色即“亮点”【ROS、ROT、Lf】“看业务”-产品（EVA）-客户（EVA）-产能（EVA）见解与数据决胜未来：回归本质【管理的本质=现金为王+价值导航】本质：真相(来源-贡献-前景)是什么？-会计利润-经济利润-营业现金流权责会计扭曲本质销售/生产的本质？-表象：“卖”/“造”-财务本质：价值创造3去1降补的本质？-表象：解困-财务本质：价值创造如何赚钱？得看业务！投资有形资产金融资产经营资产升值无经营周期(1)经营-现金周期:短好(2)长短期资本占用:少好(3)业务:产品-客户-产能营业收入经营成本经营利润营运资本经营净现金流融资金融市场运营资产隐形资产未来命运？得看业务！获利利润/营现风险系统/非系统成长做大/做强后天看…先天看…行业/商模/团队投资亮点业务品质:产品-客户-产能悠悠万事3者为大：三位一体企业目标？对接业务！利润最大化？销售最大化？市值最大化？未来经营净现金流最大化！最接近持续经营:唯一正确业务品质：产品-客户-产能《业务融合》：解决两大关键问题价值创造以货币赚取更多货币3去1降补产能-库存-杠杆-成本-短板经营净现金流=经营利润-营运资本增加支持价值创造最优化解决方案=（4+3）体系价值创造基本原理：不能直接操作投入资本（资产净值）/ROIC1000（1）现金100（2）净经营资本=存货+应收-应付300（3）固定资产净值600占用资本/WACC1000（1）短期借款200（2）长期借款300（3）所有者权益50010%8%直接操作与评估：精致实用的(4+3)体系具体业务业务类型A-B-C-D产品层客户层产能层价值创造3去1降补业财融合业财融合利润上的追求：以货币赚取更多货币为何利润多而现金流少？营业净现金流=-1000万营业收入1亿–经营成本8千万–营运资本增加3千万=经营利润（2千万）-运营资本增加3千万软肋1价值管理软肋23去1降1补根源于业财管理脱节最优化解决方案：如何做？数据正确度首席数据官（CDO）业务数据财务数据4类业务产品客户产能产品特性客户特性产能特性收入成本利润营现收入成本利润营现收入成本利润营现破解企业管理的最后一个大难题什么都有了！-财务报表与管理报表-平衡计分卡(BSC)-作业成本法(ABC)-全面预算-杜邦分析法-《管理会计应用指南》-税务筹划-……但(4+3)体系的业财融合还没有！-没有不行-不是可有可无-而是必须有：依据而非参考-因为《雾里看花花自明》-因为《何日君再来》模块一：开启财管业管新模式专题1:管理改革决胜未来专题2：业财融合大思路专题1：管理变革决胜未来(1)目标是什么？环境变化产品生命周期客户个性需求产能普遍过剩管理变革变则通不变死业财融合强管理目标1:价值管理目标1:3去1降1补引导支持价值管理的核心:经营现金流价值管理聚焦真正的经营净现金流(-10)经营利润(100)营运资本增加(110)基于现金流贡献评价经营业绩日常经营管理营业周期管理业务-财务融合管理3去1降补的核心:经营现金流3去1降补聚焦真正的经营净现金流(-10)经营利润(100)营运资本增加(110)日常经营管理营业周期管理业务-财务融合管理基于现金流贡献评价经营业绩高看流动性管理:聚焦运营资本运营资本110需求最小化来源最优化平衡表左边管理投入资本平衡表右边管理占用资本资产-负债结构决定流动性存货80应收预付70应付预收40B/SB结构流动性风险与获利长短软硬价值管理：四管会计利润价值管理价值创造价值分享价值传递价值认同价值创造：创造什么？未来现金流经济利润消费者价值基本财务原理经营净现金流最紧要经济增加值EVA平衡表左回报右成本付费意愿精准匹配需求扁平-定制-柔性企业正确目标是持续经营价值管理1：经营净现金流经营利润（息税折旧前）100净营运资本增加100经营净现金流？最重要的财务公式？管理战略流动性价值管理2：经济利润(EVA)销售收入会计利润经济利润(1)3高1008060(2)2高1008020(3)1高10031(4)1高1003-1(5)1高100-10-15价值管理3：消费者需求为何产能过剩？为何有经济危机？转向“定制+要求”的“1对1订单模式”三化-扁平化-定制化-柔性化特定目标:3去1降1补去产能目标利用率找订单积极减多余消极去库存目标零库存/例外找订单积极减多余消极去杠杆目标临界水平调而非去营业-财务两杠杆降成本目标价值创造整体降单项降补短板目标消除短板补融资短板补投资短板(2)难点是什么？把握未来！业财融合-组织鸿沟-衔接战略数据正确度把握未来：市场-行业-业务市场分析：8要素市场总量估算确定市场辐射范围：全市100万辆车*防盗锁单价预测市场增幅电脑：年均增长率-年均淘汰率预测供求差额市场总量中扣除竞争对手份额确定目标份额供求差额中的5%：项目投资规划的基础性价比的定位以什么档次-价格组合进入中高低端市场客户群体定位考虑性价比预测市场周期投资决策作为战略决策：在市场低谷投资竞争对手分析竞争对手可能如何行动？计量行业吸引力市场规模市场增长（10年来的增长率）行业收益率（企业与其竞争对手最近3年平均销售收益率）销售稳定性（销售趋势偏差的平均年%）通货膨胀恢复（通过更高生产率和价格增加抵销成本增加）能力海外市场的重要性（国际市场/本国市场）难在何处1：衔接战略价值管理3去1降1补业财融合高管管战略业务管事财务管钱经营投资融资具体业务难在何处2：对接业务业财融合业务管事财务管钱产品