医疗服务行业的发展战略

Part1：战略制定篇医疗行业主要包括医疗服务行业，医疗器械以及制药等三个主要的部分，我们这里主要是对于以医院为主体的医疗服务行业进行分析。我们的分析框架是首先对于医疗服务行业的现状进行评述，其次根据对于医疗服务行业所面临的内外部的环境进行的分析，利用IR框架从定性与定量的角度对于医疗服务行业的战略发展方向提出我们的看法。一、医疗服务行业现状分析医疗服务行业是卫生事业的一个重要的组成部分，而卫生事业又是现代社会系统中的一个基础性系统。医疗服务于每个人的生活息息相关，因此各个国家对于本国医疗服务行业的发展都是相当重视。现阶段，美国，德国，日本等发达国家的医疗服务体系相对比较完善。我们将全球医疗服务行业的特点归结如下：1、医疗机构结构多样化经过查找资料我们发现在不同的国家中，医疗机构的所有权呈现多样化的特点，以美国为例，美国所有的社区医院中有五分之三是非赢利性私立医院，他们提供了全国70%的医院床位，73%的住院和门诊医疗服务。这些医院主要是有政府出资建立，并且享受政府税收优惠政策。而由企业和私人投资建立的赢利性医院只占总数的14%。而在日本，则刚好相反，日本医院的70%是民营医院，这种民营医院是由医疗法人，医疗法人，公里团体或者私营保险团体举办的医院。2、医疗服务机构的规模偏小由于医疗服务机构的性质特殊，因此一般是由中央或地方政府或一些非赢利性的团体建立。因此从全球范围来看，医疗服务机构的规模偏小。以日本为例，日本的民营医院中约85%是由医疗法人开办的病床在300张以下的中小医院。而在中国平均医院的床位数仅为128张。当然也有一些大规模的医院集团的存在，例如在美国的哥伦比亚卫生保健公司现已成为世界最大的卫生保健系统，拥有203家医院，市值超过20亿美元。但是需要强调的是，这种情况仍是少数。3、医疗服务机构多为本地经营，跨国性经营较少。由于不同地区的医疗卫生习惯，医疗保障体系的差别比较大，现阶段的医疗服务机构多是服务于本国人民，比较少的出现大规模的跨国经营的医疗企业。以医疗服务行业的发展战略1我国为例，在我国加入WTO后允许国外的医疗企业在我国进行投资，并且制定了最高的占股比例为70%，虽然提供了比较宽松的政策环境，但是国外医疗服务企业在我国进行跨国经营的案例还是极少的。截止到2003年，我国的医疗服务机构（不含村卫生室）有28.3万个，其中港澳台合作的只有15家，而中外合资合作的只有45家。虽然这个数字到2004年发展到130家，但是我们认为从规模上看跨国经营所占的比例仍然是很小的。4、跨国经营趋势增强虽然现阶段医疗服务行业跨国经营的规模并不大，但是我们却可以明显的看出跨国经营的趋势正在逐渐加强。这一趋势的加强的外部动因主要是来源于对于降低成本的追求。我们可以通过医疗旅游的趋势的增强体会到医院走出国门，进行跨国经营的趋势。下图为美国居民到境外进行治疗的数据以及趋势的分析。根据资料显示，美国医疗旅游业的发展主要是受到医疗服务价格因素的影响。由于美国的医疗服务价格偏高，而且45%的居民无法享受医疗保险，因此境外求医成为它们的选择。也正是因为成本因素的推动，美国的医院不再满足于早期的保存医疗记录，X光片分析等业务的外包，近几年，美国的医疗机构MayoClinic和JohnsHopkins已经开始着手在中东以及亚洲建立分支机构。小结：从整体来看全球医疗行业由于其自身的特殊性的限制，更多的是服务医疗服务行业的发展战略2于本国医疗服务，跨国性的经营水平不高。但是全球化趋势的推动，这种跨国经营的趋势已经在医疗服务行业中露出头角。并且我们估计，这种趋势将会在不久的将来进一步的强化。在进行跨国经营的过程中，医疗服务行业难免会面临战略的选择，是进行本地化经营还是将原有的医疗模式推向全球，我们将在下面的部分中进行阐述。二．初步战略选择基于以上的现状分析，我们认为当今医疗服务行业对于其全球化与当地化的战略尚不够明确，整个行业的发展更偏向于一种无序的混沌状态。在经济全球化的今天，医疗服务是否应该追随全球化的脚步以及制定怎样的发展战略，是这个行业必须解决的首要问题。对于其下一步的战略方向，我们将用IR模型加以分析。（一）指标分析首先，以全球化与当地化为两个维度，根据IR模型中影响行业全球化或是当地化程度的因素，我们分别设立了5个指标，并联系现实分别加以分析：1.全球化推动力规模经济：就如今情势说来，医疗服务行业的规模还不够庞大。虽然一些大型医疗机构能够凭借其综合实力占领充分的市场，但还不足以到以规模效应取得成本领先与竞争优势的程度。范围经济：同样的，医疗服务行业的范围经济效应也不具有成熟的模型。要素成本：对于所需要的资源，医疗服务行业总是希望能从全球范围内加以调用，如先进的医疗器械、药品，甚至人力资源。因此，要素成本构成了推动医疗服务行业全球化的一个重要因素。但与此同时，各国政府对医疗要素都有一定的限制，对其全球化产生了一定障碍。全球竞争环境：医疗服务行业的全球竞争环境初现模型，但也并不成熟。大多情况下，竞争仍然紧缩在小范围内。一体化螺旋：一体化螺旋即势不可挡的全球扩张，是一种外来推动力。随着经济全球化的快速发展，各行业或多或少都受到了全球化的冲击。医疗服务行业在资源、人力上有比较开放的全球化沟通，但在更深层次的合作中还有医疗服务行业的发展战略3很长的路要走。2.当地化推动力文化差异：对于医疗行业，各国对其服务的态度、风俗、习惯都不相同。首先是居民的医疗需求，不同地区的人民对于疾病、就诊的态度并不一致，对于医疗行业有不同的意识；其次是医疗服务的供给，由于制度与组织结构的不同，因此不同地区的差异也非常大。国家基础设施：国家基础设施的差异，主要体现在各国医疗器械的质量与性能差异上。显然，由于科学技术水平的不同，各国的医疗设施是有较大差距的。政府要求：长期以来，各国政府对本国医疗行业都具有较强的保护意识，封闭性比较大。但随着市场经济发展与医疗行业的逐步市场化，政府也逐渐开始出台一些全球知识技术交流的股利措施，但仍在起步阶段。当地竞争需要：与其他行业相比，医疗服务的地方竞争比较激烈，尤其是近年来医疗行业门槛降低，许多小型与专业型医疗机构的出现，更加剧了这种地方竞争。市场结构：显然，各国对其医疗行业都有独特的制度规定，医疗市场结构具有非常大的差异。以我国为例，政府一直持续对医疗服务进行修整，近期出台新医改制度，这种市场结构自然是其他国家都不具有的。（二）指标量化我们为各个指标设定10分的定量上限，全球化与当地化两个维度各为50分的加总总分。综合以上各指标分析，为各指标评分情况如下：医疗服务行业的发展战略4可见，医疗行业的全球一体化需求并不强烈。在各指标评价中，除了要素成本能够构成较大的推动力，其他指标的作用都较小；相反，当地化经营却有较大程度的需求，各国在医疗服务的文化和国家设施上都具有完全的差异。因此，在医疗服务行业中，当地化的程度仍然远远高于全球一体化的程度。我们把分析反映到IR坐标轴中：维度指标评分全球一体化需求规模经济2范围经济3要素成本7全球竞争环境1一体化螺旋2总和15当地化经营需求文化差异10国家基础设施10政府需要8当地竞争压力8市场结构9总和45医疗服务行业的发展战略5在IR坐标轴中我们发现，医疗服务行业的定位与“多国战略”是吻合的，也就是说，通过对医疗服务行业全球化与当地化的双重影响因素分析，我们推断它能够以多国战略为发展方向。多国战略的方法主要关注国家的差别，常常通过差别化的产品与服务对在消费者偏好、工业特性和政府法规方面的国别差异做出反应，来试图提高它们的经济效率。这是一个要求子公司不仅识别当地需要，而且利用他们拥有的当地资源以对这些需要做出反应的过程。这些要求和我们分析的医疗行业特性也是高度趋同的。医疗服务行业具有较大的当地化推动力，需要开发不同的运作方式以满足不同的国家市场，对不同地区的制度、法规与市场特性都做出最科学的反应；但它并不能完全的采取当地化经营的方式，要素成本的推动又需要它进行适当程度的全球化，充分利用全球资源进行行业的最佳整合。10当地化需要205030401020304050MultinationalGlobalInternationalTransnational全球化需要医疗服务行业的发展战略6多国战略具有很多比较优势。在采用多国战略的行业与公司里，资产和资源都广为分散，各地分部都允许开展从研究与开发、生产到销售服务等范围宽泛的活动。它们的自给自足总是伴随着相当的地方自知。但这种战略不可避免的存在着在利用其他国家单位的知识和能力方面低效的问题。对于医疗服务行业，既要坚定的选择全球华语地方化结合的多国战略，同时需要扬长避短，在进行高度的地方自治的时候，加强国际资源、技术合作，加强医疗人才的交流。三．目标战略但在单一的多国战略中，医疗服务行业会发现仅靠一种非凡能力保持住竞争优势的难度与日俱增。事实证明，行业与企业在全球化进程中，都不得不施展各方面的能力，有效地同时应付各种相互冲突的矛盾因素，以便同时做到高效率、反应灵敏、持续创新，而不至于只有牺牲某一方面才能保全大局。因此，医疗服务行业只有在最终实现各方面的整合，才能在全球化战略中站稳脚跟。这就要求医疗服务行业在多国战略的基础上，最终向“跨国战略”发展。跨国产业不仅带来了效率、应变和创新方面的需求，而且也对完成这些难度不断加大的任务提出了新的要求。行业需要建立全球基础设施，或分散但统一整合的有效体系，既能开发相对优势，又能形成规模经济和范围经济。医疗服务行业的发展战略7由上图可见，跨国战略是一种全球各分部都分散而又联系的完整体系。分散指的是地域上的分散，各分部都需要针对各自的市场建立一套独特的经营方式；联系则指的是战略上的整合，开发出全球视角的竞争优势。医疗服务行业要想在全球环境中发展获胜，低成本与高质量是必要的但非足够的条件，他们需要建立和守护抵御竞争对手的防护港；利用现有力量，通过交叉补贴弱势技术和市场的办法，建立新的竞争优势；建立战略联盟，战胜于其他行业。总而言之，跨国整合是医疗服务行业全球化进程中的最终目标。Part2：组织结构篇根据以上我们对医疗行业企业特点及战略的分析，我们认为医疗行业企业目前应当以多国化为战略目标，并为逐步转型成跨国战略创造条件。恰当的组织结构是全球化企业进行全球扩张支持其跨国战略的重要因素。多国化战略与跨国战略各有其相对应的组织结构特点，因而，在这里，我们重点讨论的是医疗行业企业在两步走的战略中应该形成的组织结构特征。一、医疗行业特征在将组织结构与医疗行业进行结合之前，我们先来分析一下医疗行业区别于其他行业的特点，也就是重点分析医疗行业的哪些部分是能够当地化而哪些是可以进行全球化的，见下图：医疗服务行业的发展战略8LocalResponsivenessInternationalIntegrated1、普通医药、技术设备资源：①可获得性：尽管各国、各地区的医药、技术资源存在相当大的差异，但是，基本的用药在世界大部分范围内是可以获得满足的。②物流因素：医疗行业企业的物流或许已经在本国形成了固定的模式和流程，但是跨出地区和国界之后，原有的物流效益可能不那么明显。因而，让医药技术设备资源当地化是一个必须考虑的选择。③价格因素：医药、技术设备资源在各地的价格存在着差异，而价格差异反应的往往就是各地不同的物价水平。因而，医疗企业寻找当地的医药资源也是对其地区价格水平的一个主动反应，有利于尽快融入当地。1、关键性/特殊性医药、技术设备资源：与普通医药、技术设备资源不同，关键性医药往往是具备了自身的独特优势，并且与医疗行业企业的医学人才进行配合能够产生良好的收效，因此，此类相对高端的医药资源因为其性质上的特殊和稀缺，必然促使全球化的医疗企业推动其在世界范围内的流通。这种流通，既是对医疗行业本身“救死扶伤”责任的履行，也是推动本企业在全球范围内展现其竞争优势、塑造竞争力的动力。2、普通医务人员①可获得性：普通医务人员在世界各国以及各地区的可获得性比较大，替代性比较强，因此，普通医务人员完全可以当地化②情感因素：当地化的柔性可