人员测评案例分析专项练习

四、案例分析1、某大型保健品公司（以下简称“R公司”）是一家集现代生物和医药制品研制、生产、营销于一体的高科技股份制企业，在国内保健品行业具有很高的知名度，是国内保健品行业首家上市公司。随着业务的发展，R公司希望在未来的时间里抓住机遇，加快实现超常规发展，在产品系列化、产业多元化、经营规模化、市场国际化的基础上，使R公司的品牌真正成为国内、国际知名的一流品牌。一流的品牌必须要有一流的人才来支持。为了创建一流的品牌经营团队，R公司决定对其所有的30余名品牌经理、市场经理和大区销售经理进行全面的考核与评价，以此全面了解这三类人员的岗位胜任能力和潜在素质。为了保证评价的科学性和公正性，R公司希望通过专业的测评机构对这些营销骨干人员进行科学、公正的评估，并提供中立的、客观的专业评估意见，为科学、合理地配置这三类人才提供决策依据。假设你是专业测评机构项目工作组的带头人，请你为R公司的三类人进行评估写出你的评估步骤，并给出你的评估意见。第一步：前期沟通与访谈为了科学地把握三类岗位的具体评价要求，项目工作组在R公司进行了三次访谈：首先，向R公司了解和收集了有关三类岗位的工作职责和任职资格要求等方面的基本信息，然后对起进行统计整合；其二，与R公司的总裁、营销副总、人力资源部经理等高管人员就公司的企业文化、发展战略、三类人员胜任能力和工作业绩的现状、高层对三类人员的期望与要求等方面进行了沟通与访谈；第三，采取“两极抽样”的方式，对三类岗位上绩效良好和绩效较差的经理人员就相关岗位的工作职责、工作内容、工作流程、工作障碍和面临的挑战等方面进行了关键行为事件访谈，同时与他们的上司、助理、业务相关部门的同事进行了360°访谈。通过对访谈所获得的各种信息的分析，结合中智人才测评中心的项目经验，项目工作组从知识、能力、心理素质和职业素养四个方面分别初步确定了三类岗位的胜任能力模型。第二步：建立胜任能力模型为了确保岗位胜任能力模型的科学性和准确性，中智人才测评中心组织了品牌经理、市场经理和大区销售经理岗位胜任能力模型的专家研讨会。邀请具有相关资深管理经验的人员作为外部专家，与中心的测评咨询顾问和R公司的人力资源管理人员一起对岗位胜任能力模型进行研讨，参会人员达16人。研讨会上，专家们运用德尔菲法对三类人员的岗位胜任能力提出了各自的看法，通过与会人员的交流与辩论，最终达成了品牌经理、市场经理与大区销售经理的岗位胜任能力模型专家意见。在整合专家意见的基础上，项目工作组按建立胜任能力模型的要求，对能力维度的名称、定义、权重和标准等进行了分析和整理，形成了R公司三个岗位的胜任能力模型草案。随后，项目工作组就此模型草案向R公司高层领导征询了意见和建议，经修订后，最终达成了各方认可的胜任能力模型。建立的三类岗位胜任能力模型主要包括四方面内容：职业素养、核心能力（核心业务能力与核心管理能力）、心理素质和知识素质。其中，品牌经理的岗位胜任能力模型具体内容为：1）职业素养：包括诚信度、成就动机、激情等；2）核心能力：包括市场分析能力、系统思考能力、创新能力等；3）心理素质：包括情商、工作风格、个性特征等；4）知识素质：包括市场营销、法律、财务等。第三步：确定评估方案结合胜任能力模型的内容与特点，项目组拟定运用专业化的评价中心技术对每个人进行全方位的评估与考察。所使用的评价中心技术主要包括：1）心理测验——主要从个性特征、情商、工作风格等方面进行评价，以此评估个性和行为风格，预测职业生涯发展的方向；2）综合知识考试——主要从市场营销、法律、财务等方面进行测验，以此评估知识技能，为公司培训和个人自我学习与培训明确方向；3）结构化面试——通过收集相关的行为信息，重点评估企业视为重要的诚信度、市场分析能力、系统思考能力、激情等；4）无领导小组讨论——重点评估创新能力、沟通协调能力等；5）文件筐测验——重点评估市场分析能力、执行控制能力和组织协调能力等；6）无领导小组任务——与户外体验式培训公司合作，运用户外体验式评估的方式重点评估创新能力、团队合作等。这些评价方法的具体评估内容和方案是项目组在前期工作分析的基础上，根据专业化的设计技术，结合企业的特点和三类岗位特点设计出来的，具有较强的针对性和实效性。尤其是结构化面试、无领导小组讨论和文件筐测验的具体评估内容具有较强的针对性和情境性，能让评估专家更有效地评价每位被测人员。第四步：实施评估具体评估实施共计四天时间，分别运用了上述的评估方法对30余名被测人员进行了全面的考察与评估。1）心理测验主要运用中智人才测评中心自主开发的人才素质测评系统进行个性、情商、工作行为风格等方面的人--机对话测验；2）综合知识考试采用纸笔答卷的方式对被测人员的各项知识技能进行了测验；3）结构化面试是评估专家通过一一面谈的方式对每一位被测人员的能力与素质进行观察与评价；4）无领导小组讨论则在中智人才测评中心设计的情境模拟测评室中进行，6-8位被测人员组成一个小组，共同讨论、解决一项任务或方案，评估专家则通过录像监控观察的方式对每位被测人员进行了观察评估；5）文件筐测验通过让被测人员处理针对岗位而设计的文件的方式对其能力与素质进行评估；6）无领导小组任务是通过被测人员分组完成“地雷阵”和“一圈到底”两种游戏的情况，评估专家组对每位被测人员进行观察评估。第五步：提交报告与建议2、下面是一个面试题目，请就题目本身，说明案例的出题思路和测评要素，并且在此基础上给出参考答案。材料：三九集团总裁赵新先决定改革内部评价高级管理人员的制度，提出以上缴利润作为提拔高级管理人员的标准。具体做法为：下属企业上缴利润超过5000万元，其总经理可以提拔为集团总裁助理；上缴利润超过1亿元，其总经理可以提拔为集团副总裁；提前和大幅度超额完成任务者，其总经理可以提拔为第一副总裁或常务副总裁。请问，你认为这种用人制度合理吗？你认为应该如何评价人、选拔人？出题思路：领导在确定用人制度时必须有综合考核指标。测评要素：理论素养、决策水平。参考答案：⑴提拔、选用高级管理人才的标准始终必须重视德才兼备的原则。⑵不能让一种倾向掩盖另一种倾向，作为过去“任人唯亲”的用人制度的否定，并不能以强调企业效益就采用“以钱买权”。⑶要建立一套合理、科学的选拔高级管理人员的指标体系。3、某地区领导班子讨论如何对待别人恶意攻击，会上有三种意见：以怨报怨、以德报怨、以克报怨。请你结合你个人的阅历谈谈自己的看法，并简要分析？出题思路:领导干部既要有胸怀又能掌握原则.测评要素:分析能力,推理能力.参考答案:1,以怨报怨不可取.2,有时要以德报怨.3,以克报怨是领导处理事情的原则,应该还击的,必须严正地予以还击.六、案例分析一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：1、对服务工的投诉你应该如何解决？有何建议？2、如何防止刚才类似问题的发生？3、你认为该公司在管理上需要做什么样的改进？参考答案:问题：(1)对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议?答：针对案例的分析，我们可以看到，首先对服务工不应该解雇，在这里服务工做了不是份内的活，应该予以表扬，适当地给予精神和物质奖励。(2)如何防止类似意见分歧的重复发生?答：（1）作为一个车间主任来说也应该适当的批评。没有一个合理、完善、准确的职务说明书，对工作岗位进行说明，车间主任难道没有一点责任吗？A、对职务说明书进行修改，增加这一项。B、对操作工讲，可以增加一种这样的条文，如工作时间保持机床周围的清洁。如果因操作不慎，造成周围环境污染。C、操作工要清扫干净。发生事情之后还要及时上报。E、对后勤工来讲也可以增加相应的条款，完成车间安排的临时、紧急性的任务。F、从案例知，“车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫”、“车间主任威胁说要把他解雇”。作为一个车间主任来说此为契机，努力学习，提高自身综合素质，树立正确观念，改变工作作风，公平、公正待人。增强领导者自身的影响力。进一步提高领导水平和管理能力，处理工作方面少一些主观臆断，多一份细心。（2）对操作工要批评教育,应向他指出：把机油洒在机床周围的地上并拒绝清扫是错误的。从案例知，“机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面”，何为“处于可操作状态”，机床周围的地上有机油洒难道是可操作状态？(3)你认为该公司在管理上有何需改进之处?答：A、根据公司的实际情况要进行管理分工、重新定位、对职务说明书进行修改。保证工作的顺利进行。B公司在管理上，可以让一些有丰富管理经验的基层管理人员参与到岗位职责的规划工作中来，基层管理人员对第一线的工作情况熟悉，比较清楚工作中存在的一些问题。根据实际情况制定出较为科学合理的工作说明书；进一步提高领导水平；提倡爱岗敬业、发扬团结协作精神，从而在发生类似事件时，能顺利地加以解决。