升级转型企业发展之路(东曌)

LOGO企业发展之路LOGOLOGOLOGO企业升级转型的压力1.沿海地区资源短缺、成本上升、环境保护的压力大LOGO2.出口退税加工贸易政策调整，影响出口商品结构企业的转型压力LOGO3.人民币升值，加大出口贸易压力企业的转型压力LOGO4.原材料价格上涨，新《劳动合同法》生效，用工成本增大企业的转型压力LOGO5.处于微笑曲线底部，附加值低微笑曲线研发营销品牌/服务附加值制造高低知识财产企业的转型压力LOGO6.企业面对反倾销、质量环境认证等贸易、技术壁垒在国际竞争中处于被动局面。企业的转型压力LOGOLOGO华为的专利墙从来就没有救世主，也没有神仙，中国要发展，就必须靠自强。LOGO企业升级：是指企业通过获得技术能力和市场能力，以改善其竞争能力和充实高附加值的活动。企业升级概念LOGO产业升级的重要性1.产业升级是国际经济形势发展的客观要求2.产业升级是企业增强市场竞争力的迫切需要3.产业升级是企业保持领先地位与优势的必然要求重要性LOGO企业在升级中遇到的问题1.无法找到内部条件与外部环境结合的创新方向2.无法确定项目研发最佳切入点3.对技术创新投入与回报心里没底4.仿制成灾，造成公司经济回报锐减5.企业不知道技术创新资源及方法哪里来6.企业不能对技术情报进行科学的收集、分析与应用7.人少事多创新管理不协调8.技术创新过程中如何减少投入提高效率9.企业不知道怎样得到政府政策扶持10.区域化自主创新产业升级问题LOGO15日本索尼公司的技术创新1950年,推出日本第一台磁带录音机；1955年,推出日本第一台半导体收音机；1957年，世界最小袖珍型半导体收音机制成；1960年，世界第一台晶体管电视机推出；1962年，世界上最早的小型录像机研制成功；1963年，世界上第一台小型晶体管录像机；1964年，世界最早的家用录像机及桌上型电子计算机研制成功；1965年，世界最早的半导体电容式话筒CC-38型开始销售；1966年，世界最早的IC型收音机销售；1966年，世界最早的手提式录像机推出；1968年，“单枪三束”彩色电视机问世；1979年，袖珍“随身听”问世，“耳机音响”问世；1981年，世界最小的手提式录影机和彩色摄录机公布；1982年，推出世界第一台激光唱片机；1984年，推出CD-5激光唱盘；1985年，推出8厘米摄录像机；1994年，世界第一台VCD／CD兼容机问世。技术创新LOGO三星LOGO三星公司的技术创新1983年12月三星半导体&无线通讯开发出韩国第一个64KDRAM芯片1986年10月三星电子开发出世界最小、最轻的4mm磁带录像机1987年7月三星Aerospace（也就是后来的三星Techwin）生产出第1,000台飞机引擎1999年5月三星电子开发出世界第一个24-英寸宽屏TFT-LCD1999年7月三星电子世界第一个1GDDRDRAM芯片实现商业化，并引入世界最快的3DGraphics图形卡专用222MHz32-MbitSGRAM1999年8月三星电子开发出世界第一款MP3播放器手机1999年10月三星电子开发出世界第一个1GFlash内存原型LOGO技术创新管理的概念技术创新管理是在一定的技术条件下，为了使各种资源的利用更加合理、企业整个系统运行更加和谐高效、生产能力得到更充分有效的发挥而进行的发展战略、管理体制、组织结构、运作方式以及具体的管理方法与技术以及文化氛围等方面的管理。LOGOLOGOLOGO搜狐搜索技术联合实验室2007年3月搜狐公司与清华大学（计算机）以成本和风险共担为契约建立产研联合实验室——搜狐搜索技术联合实验室。清华——搜狐搜索技术联合实验室的目标是让搜索更加智能化，同时以搜索技术带动人工智能的发展。清华——搜狐搜索技术联合实验室推动技术与资本、市场的快速紧密结合，是产研结合共建联合实验室机制的有益探索。清华——搜狐搜索联合实验室主要是基于当今互联网行业快速发展，网络信息服务以及相关产品市场前景广阔，且竞争日益激烈的北京下而建立的。与以往合作模式不同的是：此次联合实验室既不是由清华大学自行创办挂牌，也不是那科技成果作价入股共同创业，而是高校与企业在现有资源上的有效整合，企业的技术人员驻扎在联合实验室，与大学的老师一起做研发工作，在实验室中企业的技术人员根据企业的需求研发成果，直接为企业所应用。由清华大学计算机系统智能技术与系统国家重点实验室、软件研究所和搜狐研发中心共同建立，预计由60人组成，其中，清华大学35人，搜狐公司25人。目前，清华大学精挑细选的6名教师、15名学生，以及搜狐公司选派的10名技术人员已经到位，并且开始项目运作。LOGO企业与大学院所建立联合实验室通常很容易出现一些弊端，一种是企业投入了钱但管理不到位，研发流于形式，企业脱离了研发过程；另一种则是企业借助大学院所的研发能力来进行功能应用的开发，将大学院所当成廉价劳动力，课题本身的研发价值不高。为规避这些问题，联合实验室设计了与以往全然不同的新的管理机制，简称为“双内循环机制”，形成双方水乳交融的决策和管理系统，设立管理委员会，以确定联合研究机构的研发目标和重大事务。管委会主任由搜狐副总裁王小川担任。实验室主任由清华大学计算机系教授、博导马少平担任，副主任由双方各派一人担任。实验室主任负责执行管委会的决议，在管委会知道下主持研究开发项目和管理联合研究机构日常工作。清华——搜狐搜索技术联合实验室的管理梯队包括清华大学计算机系的相关负责人、教授和博士、搜狐公司高层管理人员在内，是一个产研结合的管理团队，联合实验室的管理团队将负责技术研发及资金、管理、组织、市场等产业化运作。搜狐公司与清华大学之间有着良好的关系和合作历史，之前的技术合作已经非常多，也已经有相当长的时间，价值搜狐的研发技术团队中很多都是清华毕业的学生，搜狐也为清华学生设立奖学金。在相关产品的内涵及技术含量上，双方有着千丝万缕的联系。搜狐的CEO张朝阳是清华物理系的毕业生，副总裁王小川是清华计算机系的毕业生。而此番成立实验室，更加大了合作规模，通过清华大学和搜狐公司共建的联合实验室，形成了分工协作的良好局面。搜狐和清华的合作是老师学生、师兄弟的合作，以往的合作非常成功，这次知识在这个基础上把双方的合作做得更加正规，有一个比较稳定长远发展的安排。可见搜狐和清华共建联合实验室是建立在良好的信誉机制和社会资本基础之上的。LOGO学习型组织促进企业创新中铁十八局隧道公司在开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动中，以“技术攻关小组”为单位，进行职工素质培训，开展岗位练兵和技术创新活动。通过这种方式，近年来该公司每年都有科技进步、施工工法、QC创新成果等各类创新成果20多项，年创造经济价值3000多万元。素质教育让“攻关小组”职工保“鲜”知识为适应长大隧道施工和驾驭目前世界上最先进的隧道施工设备TBM(全断面岩石掘进机),中铁十八局隧道公司在“创争”活动中，高度重视技术人才的培养和管理，所属15项目工地都成立了一个技术攻关小组。他们不断加大资金投入，在各项目工地上建起了图书室、职工夜校，购置电视、各类书籍21000多册，出资补助职工购置个人电脑，为大山深处的职工创造学习条件。对于各项目技术攻关小组专业技术骨干和关键岗位技工公司保证每年至少培训两次，使他们的思想、知识、技术、技能保持常新状态。近两年，公司送外培训182人次，自培320人次，送职工进行大专以上学历学习26人，培养出一大批“专家级”技术工人和技术带头人，形成了一支管理强、技术精的高素质队伍。案例3相关案例LOGO案例3目前，公司高级专家5人，现场经验丰富的专业测量工程师、试验工程师36人，一级建造师38人，以及一批施工一线关键岗位的技师和高级技师。岗位练兵和技术创新为“攻关小组”搭舞台公司工会积极配合各项工程施工开展岗位练兵和技术创新活动，为技术攻关小组技术创新活动搭建舞台。在中天山铁路长大隧道施工中，针对TBM自身存在的缺陷，技术攻关小组对许多年久失修的零部件，大胆采取替代、修复、国产化措施，对TBM刀盘、皮带机驱动装置、混净土喷射系统、拖拉系统、卸渣机等进行创新改进，采用隧道洞壁顶部打固定锚杆，刀盘焊接锚杆的办法解决TBM的“轴心骨“刀盘轴承漏油的问题，针对料车拖拉系统故障率高的情况，将链条拖拉牵引改用电力牵引板车，改变了全部依赖进口的状况，不仅节省大量资金，而且减少维护，缩短检修时间，提高TBM完备率，实现技术创新10多项，节约资金600多万元。在四川锦屏二级水电站引水隧洞施工实施中，项目技术攻关小组针对设计工艺操作流程不合理、施工配合比不稳定、注浆机浆液出口接头不合理、中空锚杆无损检测合格率偏低等问题，进行多次试验改进，提高了中空锚杆注浆密实性，工序循环加快，施工速度提高，使用的出气管和埋设的杆体外注浆管的改进，节约资金上百万元。此项目今年获得了集团公司质量创新成果二等奖。相关案例LOGO集团本部创新组团事业部B创新组团事业部A创新组团技术创新管理相关多元化条件下的多团组创新模式LOGOLOGO案例420世纪50年代，丰田公司实施了一项“动脑筋创新”的建议制度，同时设立动脑筋创新文员会负责制定了建议规章、奖励办法等，然后在各车间设置建议箱，成立“动脑筋创新”小组，组长对提建议的员工进行有计划的帮助，使员工可以自由、轻松、愉快的提出建议，在各部门则分别设立建议委员会，把鼓励提建议的方针贯彻到公司的各个角落。更能体现丰田推动创新决心的还不是这些，为了鼓励员工积极提建议，丰田公司将提建议制度与奖励制度紧密相连，其审核标准分为有形效果、无形效果、利用程度、独创性、构想性、努力程度、职务减分等7个项目，每个项目以5~20分的评分等级来评定分数，满分为100分。相应的奖金最高为20万日元，最低为500日元，对于特别优秀的建议，则给予特别的奖励。至20世纪70年代后，每年收集到的建议达5万余条，大大调动了员工的工作热情，为丰田的发展提供了源源不断的动力。尝到这一甜头之后，丰田继续发扬日本企业一贯的令人震撼的“彻底”精神，把创新机制发展到极致——员工提出的创新建议如果得以推行，则该员工可以参与该创新建议从“孵化”到产生效益的整个过程，个别情况下还会把该项创新带来的利润按一定比例奖励给该员工，这样既给予员工发展的机遇又让员工分享创新带来的成果，实现了企业与员工的共赢。相关案例LOGO案例5IBM成功的因素之一就是公司有效的激励机制。IBM公司深知企业创新的重要意义，为激励公司员工进行发明创造，他们设立了累积积分制得奖励方法，即对申请专利的发明人给予积分，1项专利为3点，同时可以获得1200美元奖励；点数累计达12点，再加1200美元奖励。刊载在技术公报的发明或发表论文，也计为1点。发明人若是第一次申请即获专利，则可获首次申请奖，奖金为1500美元。至于第二次以后被采用时，则每次发500美元的奖金，称为发明申请奖。上述制度在总公司及子公司都共同实行。另外，如专利权对整个公司有重大贡献，该发明人还可依其贡献程度的大小得到若干的奖金，此称为特别功劳奖。此外，公司每年举办一次盛大的科技发明奖颁奖仪式，100名获奖员工将分享300万美元的奖金。由公司总裁亲自颁奖，在精神和物质上鼓励发明者。仪式后，发明者可以度假3~4天，费用全部由公司承担。众所周知，知识产权制度特点之一就在于赋予企业有期限的知识产权垄断权限，这就意味着企业不能一劳永逸，也迫使他们不断努力研发新的科学技术，而技术的创新说到底还是要靠尖端的科技人才。如何正确运用激励机制使研发人员的发明创造潜力被极大地挖掘出来，使他们努力为公司服务，成为各个企业管理层不懈钻研的问题，IBM的激励机制，真正激发了员工的创造热情，也使员工在服务公司的过程中实现了自己的人生价值。应该说，IBM的策略人性化的策略，更是一项双赢的策略，公司的科技创新能力由此得以保证。相关案例LOGO在啤酒这一个竞争残酷的行业，百威的经销商们不仅只是纯粹依赖人力资源，还充分利用信息技术的力量，他们建立了一个名为“BudNet”的全国性的销售智能系统，这一系统对于百威的重要性和机