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EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.中层管理者?EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.中层管理者角色认知1.自己用词语来形容中层管理者,如:教练(老师),朋友(战友),监工等。2.作为中层管理者,你希望别人如何评价自己?3.你猜测一下,你的老板、部下、平级会怎样评价你?EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.刘备唐僧谁可以做你的榜样?孙权曹操EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.谁可以做你的榜样?1.当解释一个概念时,这位经理将……2.当面对挫折时,这位经理将……3.为了改进团队工作,这位经理将……4.为了控制一个不受拘束的组织,这位经理将……5.员工都尊敬这位经理,因为……6.其它……EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.各种组织里,九成左右的问题是共同的,不同的只有一成。这一成的问题中,企业与非企业之间的差异,与不同企业之间的差异相差无几。在所有组织(企业与非企业)里,只有这一成问题,需要适应这个组织特定的使命、特定的文化、特定的历史、和特定的用途。---彼得.德鲁克EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.课程大纲1.管理者与管理2.中层管理者的角色3.中层管理者的起步技巧EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.一、管理者与管理1.谁是管理者?2.什么是管理?3.管理者做什么?EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.1、谁是管理者总监以上(1)经理层(15)主管/工程师(210)技术员/文员,一线生产人员(2500)中层管理者操作者基层管理者高层管理者管理者:指挥别人活动的人。EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.2、什么是管理管理:是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。效率与效果:手段:效率结果:效果资源利用目标实现目标低浪费高成就EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.3、管理者做什么(1)Process:管理者所執行的重要職能InputprocessoutputEfficient(效率):把事情做對Effective(效能):做對的事EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.3、管理者做什么(2)计划定目标定战略组织做什么怎么作谁去做领导做什么怎么作谁去做控制监控比较纠正实现组织宣称的目标EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.HRISC生产必须安全,安全为了生产STOAcosteffectivetoolingfabricationandsystemequipmentproductionoperationstotimelysupportallnewprogramsanddailyoperations.AcompetitiveprecisionengineeringservicetosupportallSAE&TDKbusinesses.BU2SP3、管理者做什么(2)EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.如果船不知道将要驶向哪里,刮什么风都是逆风EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.计划(planning):包含规定组织的目标,制定整体战略以实现这些目标,以及将计划逐层展开,以便协调和将各种活动一体化。在这个第一阶段应该关心下列问题:现在我们在哪里?我们想要完成什么?什么时候完成?我们将怎样做它?组织(organizing):设计组织机构,要完成的任务是什么,谁去完成这些任务,这些任务怎么分类组合,谁向谁汇报,以及各种决策应在哪一级上制定。领导(leading):领导就是带领和引导,指导和协调组织中的人,当管理者激励下属,直到他们的活动,选择最有效的沟通渠道,解决组织成员间的冲突时,他就是在领导。控制(controlling):必须带领组织向最初计划方向发展;监控实施的全过程,准确的诊断障碍,有效地反馈现状等等。3、管理者做什么(2)EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.第一线管理者24%组织51%领导10%控制15%规划中阶管理者18%规划33%组织13%控制36%领导高阶管理者28%规划36%组织22%领导14%控制3、管理者做什么(2)区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同,而不是职能本身不同。管理者的工作具有普遍性吗?EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.各级管理者的时间分配(FredLuthans)一般经理成功经理32%传统管理29%沟通19%人际网络20%人力资源管理13%传统管理28%沟通48%人际网络11%人力资源管理高效经理19%传统管理44%沟通26%人力资源管理11%人际网络有效的管理者也是成功的管理者吗?EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.根据在组织的不同层次上所观察的,管理者在小型组织和大型组织中从事着基本相同的工作,区别仅在于程度和侧重不同,以及具体做法和花费的时间不同。管理者的工作实质是做决策。3、管理者做什么(3)程序化决策非程序化决策组织层次高层低层问题类型不良结构的良好结构的EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.中层高层低层3、管理者做什么(3)战略计划作业计划EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.3、管理者做什么(2)权力核心中层高层低层职能EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.授权建立合作氛围培养员工员工激励绩效考核部属培育高效沟通……3、管理者做什么(2)计划、组织、领导、控制达成目标EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.案例分析或练习(1)如果您是部门经理的话,该如何定位您的角色?石全力的问题解决EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.课程大纲1.管理者与管理2.管理者的基本认知3.中层管理者起步技巧EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.二、管理者的主要职责(1)辅佐上司恪尽管理之责,确保目标达成激励与培育部属主导革新,创造竞争优势EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.管理游戏四个盲人的工作安排MP3FormatSoundEmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.二、管理者的主要职责(2)工作的管理1.进行中的工作管理2.工作的改善人的管理1.建立一个有效的工作团队2.部属培育随环境而改变发挥领导力EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.二、管理者的应有的意识与认知经营意识革新意识客户导向意识问题意识效率和效能意识科学的意识人性尊重的意识EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.二、管理者必备的七项领导技能目标推动能力方法发现能力组织实施能力沟通传达能力激励部属能力培育部属能力自我个性能力EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.管理者最关键的十二项管理能力行政能力时间管理与排序目标与标准设定计划与安排工作督导能力培训教导与授权评估部属与绩效行为规范与咨商沟通能力倾听与组织讯息给予明确的讯息获得正确的讯息认知能力问题确认与解决决断与风险衡量清晰思考与分析EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.经理的角色认知(1)作上司角色的你良师益友?监工?惩罚者?竞争者a.了解组织,了解员工,了解自我b.事实求是,以现实为基础c.设定目标及其优先顺序d.跟踪目标,解决问题e.激励员工和下属f.让员工成长EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.31DISC行为风格理论-来自19世纪瑞典心理学家卡尔.荣格火风水土DISCDominance支配Influence影响Steadiness稳健Compliance服从EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.32D的期望真诚、尊重语气谦和,简单客观,少自己的观点---多用陈述句说“我认为”,别说“我感觉”------针对I开门见山,不要太多铺垫-----针对S客观数据EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.33I的期望气氛轻松幽默喜听好话不喜欢别人说“你应该”不喜欢被说明-----感性的启迪创意希望被别人尊重认可语速不要太慢,声音不能太小受不了长时间的沉默EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.34S的期望笑一笑,不要板着脸语气勿太重,婉转建议批评不要太直接,不尽人情多给鼓励给建议时主动一点EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.35C的期望单力直入不罗嗦,但要详细(要点要讲到)不要话中有话说话要有逻辑,不要太离谱别催促---追求完美不要讲空泛、没有意义的话EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.经理的角色认知(2)作下属角色的你先锋?军师?支持?马前卒?竞争者?你对上司是否忠诚;不为薪水而工作;每一件事都值得我们去做;工作是我们要用生命去做的事,将工作当成人生的乐趣;你想成功你得先帮助你上司成功。EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.37打动领导D型领导:“领导,我向您汇报一件非常重要的事。”I型领导:“领导,我告诉您一件有意思的事(秘密)”S型领导:“领导,我告诉您一件和你有关的事。”C型领导:“领导,我告诉您一件千真万确的事。”EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.经理的角色认知(3)作同事角色的你良师益友?竞争者?合作者?如何把公司利益放在首位?EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.信息技术(IT)的爆炸知识工人的产生变化加剧管理层作用变化“协助者”“Facilitators”“教练员”“Coaches”“授权者”“Enablers”原因角色经理角色变迁(1)EmployeeDevelopmentSAEMagnetics(H.K.)Ltd.经理的角色误区(1)误区一:角色错位作为中层管理者和领导者主要作用在于通过有效的管理,让部门全体人员去完成工作任务,而不仅仅是自己去做更多的业务或技术工作。误区二:民意代表首先,中层干部是员工的上司,代表上司对所负责的部门实施管理,这是由公司任命的,而不是因为其代表了员工的利益。其次,中层干部代表不了员工的利益。中层干部应当代表公司维护员工的利益,而不是代表员工维护员工的利益。误区三:只代表个人意见(自然人)但中层干部与同级或下属沟通时,实际上没有“个人意见”,只有“职务意见”。在与客户和供应商沟通时,更不会有中层干部的“个人意见”,因为他们会把你说的话看成
本文标题:中层管理者角色认知
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