人力资源管理专业绩效管理重点总结

绩效管理第一章绩效管理概论补充：1，为了提高自己的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整，组织扁平化，组织分散化成为当代组织变革的主流趋势2，用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任，任务与事务，职责，关键结果领域，结果，目的，目标，生产量，关键成功因素等3，从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出从经济学角度看，绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺从社会性角度说，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责绩效是一个多义的概念，从管理实践的历程看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客的需要，从强调即期绩效发展到强调未来绩效，绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程4，管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效，员工绩效是指员工在某一时期内的工作结果，工作行为和工作态度的总和。而组织绩效是指组织在某一时期内完成组织任务的数量，质量，效率及盈利状况。5，员工的绩效以及组织的绩效是既相互区别又相互联系的两个概念。两者的区别在于侧重点不同，员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。内在联系主要表现在：一方面，员工的绩效直接影响着组织的绩效，另一方面，组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。一，绩效的含义1，目前对绩效的定义主要有三种观点，即绩效是结果，绩效是行为，高绩效与员工素质的关系。2，绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果3，绩效的性质1）绩效的多因性，指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。2）绩效的多维性，指绩效考评需从多种维度或方面去分析与考评。3）动态性，指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进较好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。总之，管理者对下级绩效的考察，应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观、片面和僵化~二，绩效管理的含义1，绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。即通过持续的沟通与规范化的管理不断提高员工和组织绩效，并提高员工能力和素质的过程。绩效管理是一个过程2，绩效管理的基本要求绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制订、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。绩效管理必须以组织战略为导向，与战略紧密相连，为实现组织战略服务。为了使它发挥应有的作用，需关注以下几个方面的问题1）绩效管理必须以组织战略为导向，因而公司，部门及岗位的关键业绩指标应是从组织的战略出发，层层分解落实，以保证人人身上有目标2）绩效管理过程必须坚持持续的双向沟通，，因为成功的绩效管理在很大程度上取决于员工的参与程度。3）明确绩效管理的核心目的---不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力4）绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任。5）重视绩效管理与人力资源其他系统的有效对接。3，绩效管理的意义1）绩效管理促进质量管理2）提高员工工作的动机水平3）促进组织内部信息流通和企业文化建设4）促使人力资源管理成为一个完整的系统。4，绩效管理在人力资源管理系统中的定位1）绩效管理以工作分析为重要基础2）绩效管理是制订人力资源计划的依据3）绩效管理是企业进行人员配备的基础4）绩效管理是进行人员培训与开发的依据5）绩效管理为报酬方案的制定提供依据6）绩效管理为员工职业发展提供依据三，进行有效绩效管理所需的胜任素质1）了解所在组织的使命。充分理解所在组织的目标，包括法规政策，客户体系，商品服务，任务失效等。理解人力资源各项活动与组织使命实现之间的关系。能有效识别并利用对组织的使命具有长远影响的因素。2）了解客户和企业的文化3）具有创新能力，创造风险导向的内部环境4）运用组织原理5）将人力资源管理与组织的使命和业务绩效挂钩还需具备与其他角色共享核心，胜任素质有：了解业务程序，能实施变革以提高效率和效果；了解公立组织的运作环境；了解团队行为；具有良好的沟通能力；理解整体性业务系统思维；具备良好的分析能力，可进行战略性和创造性思维；具有达成共识和联盟的能力。第二章正确认识绩效管理补充：1，绩效测量和绩效管理问题一直是管理学关注的主要问题。从传统财务观点到后来相继出现的杜邦财务分析体系，平衡计分卡，经济增加值EVA等综合评价法。2，绩效评价问题自20世纪初出现以来，由最初的注重会计指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡计分卡和绩效棱镜。一，绩效管理理论的发展1，1995年，彼得德鲁克在《哈佛商业评论》发表《经理们真正需要的信息》一文，提出了“向信息要绩效”的概念，这是对现代企业绩效管理理念最富有前瞻性的阐述。即信息是绩效考核的重点。2，绩效管理中有4种信息必不可少，即基础信息，生产效率信息，竞争力信息和稀缺资源的分配信息，这四者构成了经理人员挂历企业日常业务的工具箱。---考过3，SMART金字塔：specific,measurable,attainable,realistic,time-based.4，绩效棱镜的概念：包括5个方面，即利益相关者的满意度，战略，流程，能力及利益相关者的贡献。---考过5，绩效管理发展的规律：1）指标从简单向综合发展绩效的指标从简单的财务指标向财务指标与非财务指标结合发展，由定量指标向定量，定性指标结合发展2）注重财务指标转向财务与非财务指标相结合。绩效管理的指标从早期的以现金流量，资产负债，利润率等为基础的财务指标体系转变到综合财务，顾客，流程及学习与成长的平衡计分卡，到绩效棱镜提出的企业利益相关者的概念3）由侧重绩效评价转变为全面绩效管理4）由关注企业内部转变为内外兼顾。从关注企业内部的财务监控转变为兼顾顾客，股东和外部利益相关者等二，绩效管理与绩效考核的比较1，绩效管理与绩效考核的区别主要有以下六点：1）绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是其中的一部分2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业的将来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性4）绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是获取绩效信息的一个手段--------考过5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛。绩效管理与绩效考核又是一脉相承，密切相关的。绩效考核是绩效管理的一个不可缺少的组成部分。通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供信息，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。三，企业绩效管理过程中存在的问题1，对绩效管理的错误认识1）主管认为绩效管理是人力资源部给下来的责任，只是为了应付上级2）绩效管理是考核员工的全面素质3）绩效就是财务指标4）绩效管理是人力资源部的责任5）绩效考核要考核主体多元化6）绩效考核只能考核硬指标。硬指标就是客观的，可量化的，结果容易衡量的指标，比如新增客户数。相对的软指标，如员工满意度，主观性强，很难加以准确量化7）绩效管理的最终目的是薪资发放2，绩效管理中的错误做法1）对绩效管理的实施缺乏整体规划。主要表现在：缺乏对理念导入的重视；缺乏对绩效管理层次的规划；缺乏对人力资源配套制度的规划。2）战略目标不明确。企业的战略分为公司战略，竞争战略和运营战略。比如采购比率就是衡量采购系统有效性的重要指标，存货周转率是衡量分销系统高效性的一个指标。3）重惩罚轻改进4）绩效结果和薪酬等其他人力资源管理制度脱节四，绩效管理对组织战略的意义1，如何通过绩效管理的手段来不断提升企业的核心竞争力？1）首先，确定企业的核心竞争力2）其次，利用绩效管理构建核心竞争力的提升系统。绩效管理是实现组织战略目标，培养核心竞争力的重要手段，是企业管理的重要内容，它有自身的规律性。在运用绩效管理手段提升企业核心能力的具体实践过程中要注意以下几个问题：A,确定绩效考核计划时要注意从培养企业核心能力的角度出发，将核心能力分解成下一层次的竞争力要素，这样层层分解，直到落实到具体的工作岗位上。制定评估计划，确定评估指标的过程就是一个对企业进行竞争力分析的过程。B，企业核心能力的培养是一个从上到下的渐进过程，只能在拥有运用资源能力的基础上才能逐步形成核心能力，因此，核心能力的培养要从基础的工作做起。这就要求企业在设计绩效管理计划时要通盘考虑，不仅要对企业经营者制定评估标准，而且要对一般员工制定评估标准，使核心能力的培养成为全体员工的共同行动C,企业核心能力是指企业在一个特定时期的核心能力，随着企业外部环境的变化，外部环境对企业核心能力的要求会有所变化，这种变化要反映在企业的绩效考核计划中。企业的绩效考核标准要随企业外部环境的变化及自身的发展需求而改变，不同的时期有不同的标准。D,企业评估要反映这种要求，不仅要有定量指标，而且要有定性指标，要能全面反映核心能力的要求。E，核心能力的培养需要企业持续不断地努力，是一个艰苦的过程，企业绩效管理应反映这一过程。这里要十分注意两个环节：一是绩效管理指标的确定，指标确定的过程是对企业竞争能力分析讨论的过程，是企业管理人员统一认识的过程。二是企业绩效考核的结果要及时分析反馈，使被评估企业能够清楚评估结果，知道自己与优秀企业的差距，从而确定追赶的策略。第三章绩效管理的基本流程补充：1，制定绩效改进计划是前馈与反馈的连接点2，一个公司利润目标的实现，市场份额的增加，优秀员工的培育，公司的创新力，核心竞争力，创建学习型组织的提高，靠的就是一个细致的目标体系（计划），良好的执行控制体系，绩效的反馈与改进体系。一，绩效管理的基本流程1，绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个循环周期一般分为绩效计划，绩效实施，绩效评价以及绩效反馈四个阶段。1）绩效计划：与员工一起确定行动计划。时间：新绩效管理的开始2）绩效实施：观察，记录和总结绩效；提供反馈；与员工探讨，提供指导建议。时间：整个绩效管理期间3）绩效评价：评估员工绩效。时间：绩效管理结束时2，绩效计划是绩效管理中的第一个环节，也是绩效管理过程的起点。该阶段的主要任务是：首先，制定绩效计划，其主要依据是工作目标和工作职责；其次，管理者和员工共同讨论明确员工将做什么，需要做到什么程度，为什么要做这项工作，何时应该做完以及员工所拥有的权力大小和决策权限等。管理者和员工的共同投入和参与是绩效管理的基础。二，绩效管理系统中各环节的有效整合1，绩效管理的闭环体系：PDCA,有输入就有输出。P49图绩效管理是一个循环的动态系统，绩效管理系统所包涵的几个环节紧密联系，环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起，力求做到完美。绩效计划是主管与员工合作，对员工下一年应该履行的工作职责，各项任务的重要性等级和授权水平，绩效的衡量，经理提供的帮助，可能遇到的障碍及解决的办法等一系列问题进行探讨，并达成共识的过程。它是整个绩效管理系统中最基本的环节，也是必不可少的环节。绩效管理就是一种双向的交流过程。而且这种交流沟通必须贯穿于绩效管理的整个过程。绩效考核本身也是一个动态的持续过程绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供工作改进的方案以供员工参考，帮助员工改进绩效。绩效计划属于前馈控制阶段，持续的绩效沟通属于过程控制阶段，而绩效考核，绩效面谈与绩效改进的实施则是反馈控制阶段。2，绩效管理系统是一