可持续发展的企业领导力

可持续发展的企业领导力刘持金泛太平洋管理研究中心1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发4.讨论：关键岗位、组织设计的四维度、组织韧性五个C泛太平洋管理研究中心泛太平洋管理研究中心简介泛太平洋管理研究中心（Pan-PacificManagementInstitute缩写为PPMI）是一家专业从事管理咨询和高级管理培训的国际化机构，在美国、香港、北京都有分支机构。中心致力于为在中国运营的企业提供与中国本土文化接轨的国际一流的管理咨询和管理培训。PPMI的管理咨询能力涵盖了企业战略规划、国际运营战略与风险管理运作流程、绩效管理体系、品牌战略、服务利润链、企业收购与兼并、营销渠道管理、领导力与变革管理等等。所有PPMI的管理咨询都立足于使客户能够有效地执行和实施。PPMI的管理培训分为公共核心课程和客户定制课程两大类，强调专业（Professional）、务实（Pragmatic）和绩效（Performance）。培训课程基于真实的商业案例，重视管理工具和管理技能的传授，使学员能够迅速应用到自身组织的管理中。在中国，PPMI已经为120多家IT、电信、银行、证券、制造与服务业以及政府部门提供咨询、设计和实施了管理培训。泛太平洋管理研究中心咨询专家和培训师资队伍的一大特色是汇聚了一批具有丰富的国际、国内企业管理实践经验的精英人才。他们来自全球著名的商学院和跨国公司，例如美国哈佛商学院、沃顿商学院、美国加州大学伯克利分校、美国百森学院、香港中文大学、新加坡国立大学、挪威工商管理学院、诺基亚、爱立信和摩根投资银行和通用电气（GE）等。泛太平洋管理研究中心网址：管理咨询•战略规划•国际化战略与实施•企业风险审计与管理•集团公司管控模式•组织、岗位和薪酬•组织变革和重组•绩效管理•兼并与收购后整合•市场营销•品牌价值提升•业务模式创新•运营流程改善•投融资策略•企业财务价值优化PPMIBusinessScope泛太平洋两大主要业务能源电信银行保险汽车贸易地产零售2.定制化培训•企业大学、学院规划•培训管理系统设计•员工能力模型•经理人能力测评•领导力梯队培养•后备人才导师制•培训课程体系设计•内训课程教学手册定制•内训课程学员手册定制•企业案例研究和编制•行业案例研究和编制•MBA核心课程证书•专业系列课程证书项目•学员满意度调查PPMIBusinessScope泛太平洋两大主要业务我们有一支经验丰富的专家队伍和勤奋敬业的咨询师队伍。所有的咨询项目致力于客户能落地执行，注重为客户创造绩效。2003-2006年，为10余家中央企业、国资委管辖的国有企业和事业单位提供战略规划、管控模式、人力资源等咨询项目，包括：传媒业、机场、贸易行业、零售行业、房地产行业、制药业、制造业等2003起，为某移动运营商集团公司和很多省公司提供岗位、绩效、薪酬、职业生涯规划、能力素质模型、培训体系规划咨询服务2004－2006年，帮助南方某上市公司设计并实施“业务流程重组（BPR）、创新前端、绩效提升”咨询服务；为某IT跨国公司提供重点客户业务开发系统设计2002－2005年，为某知名保险公司、四大银行提供战略规划、组织设计、岗位、薪酬和绩效管理设计咨询2006－2007年，为北京某商业银行提供组织架构改造、流程梳理、公司业务集约化管理模式等咨询项目2006-2008年，为某上市集团公司提供战略规划、组织架构、绩效管理、薪酬管理、业务板块战略梳理、国际合作伙伴甄选等咨询项目2007年，为某知名消费品行业的跨国公司提供竞争对手研究咨询项目，内容涉及竞争对手战略、市场策略、产品策略、渠道策略等；为移动运营商提供人力资源体系整合服务2007-2008年，为某电信运营商提供呼叫中心全面运营管理提升咨询服务、销售渠道规划PPMIConsultingExperiences丰富的咨询经验北京银行董事长中建工董事长美国亚马逊网站创始人阿里巴巴CEO中西合璧的咨询经验刘持金与杰克韦尔奇刘持金在比尔盖茨家做客•现任泛太平洋管理咨询公司董事长•现任（中国）国家行政学院兼职教授•哈佛大学商学院北京校友会主席•北京市外商投资企业协会副会长•美国《财富》杂志（中文版）专栏作家•曾任诺基亚、爱立信中国副总裁刘持金与诺贝尔奖经济学家克鲁格曼刘持金先生简介1.组织和人力资源的战略视角2.“选、育、用、留”的深层次探索3.企业领导力开发泛太平洋管理研究中心高层中层基层位置决定形状+_+_+_+_+_+_+_组织:从磁性分子到量子霍尔效应文化战略结构流程绩效规划流程决策和沟通流程关键业务流程控制和激励流程•价值命题•独特优势•技术采纳•全球化视野•组织形态•组织的技能组合•组织的反应速度•组织的协调力•决策权分配•流程设计•活动监控•标杆比较•ABC成本核算•平衡记分卡CEO的角色:从战略制定到执行组织的ＤＮＡ战略制定战略执行战略管理实施框架战略计划•制定一项计划促使公司资产在长期内增值•着重点立于“在哪个市场竞争？”和“怎样去竞争？”•确定今后三/五年内的业绩经营目标并确认随之应采用的行动以便能达到目标经营运作计划资本计划•制定一项财务性的“业绩合同书”；甲、乙方为公司高层领导和经营单位领导，时间为下一个财务年度•以经营指标为基础，逐项考核•为保证经营单位战略的执行来合理分配集体公司内部的有限资金•保证每个资本项目计划起到“物有所值”和带来财务上回报人力资源管理•建立一支卓有能力的管理人才队伍，为参与公司今后领导做准备•查明、考核及追踪主要100-300管理人才的业绩开支：•净现值•内部报酬KPIP&L大型集团公司核心管理职能战略制定的三个层次CorporateStrategyBusinessStrategyFunctionalStrategyPlanningPerspectivesStrategyFormulationStrategicandOperationalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanCorporateStrategicInitiativesAndPerformanceObjectivesMissionInternalScrutinyEnvironmentalScanProposedStrategy,Programs,andBudgetsBudgetingConsiderationAndApprovalBusinessBudgetingFunctionalBudgetingInternalScrutinyEnvironmentalScanProposedStrategy,Programs,andBudgets•HorizontalStrategyandVerticalIntegrationRevised•ResourceAllocationandPortfolioManagement•BudgetingGuidelines集团业务单元职能部门产品战略-举例价格PriceVolume产量Manufacturing/OutsourcingStrategyCircuitPhysicalDesignNPIprocessinputICTFunctionalTestdevelopmentPBAassemblyandtestFinalassemblyandtestProductmaintenanceRepairHPIBMSunDellToshiba3ComBaynetworksCiscoWhitetree(GPT,NEC,Lucent)AlcatelProposedBNComputingNetworkinganddatacomsTelecomsEricsson(BR,BT)人事管理须反映出企业的经营策略-美国西尔斯和诺斯托百货连锁店案例招聘培训工资结构绩效管理工作环境员工跳槽率严格松懈繁多极少佣金制固定薪水严格松懈竟争激烈友好低高西尔斯诺斯托CoreProcessesIntegralProcessesHygieneProcessesWinningFactorsEnablingFactorsEfficiencyPlatform企业运作流程的三个层次战略定位Neutrogena香皂露得清高价、中性、不含有害物质的、无残留物的香皂•含有十一种成分使得香皂对皮肤的刺激达到最小化•两层包装来保护香皂并防潮•缓慢的、受控的成型过程•只在药店或综合商店的药品区域出售•没有/很少开展价格方面的促销•向与医药相关的社区（医院、保险公司、检验公司等）做详细介绍和说明•参加皮肤医学会议•基于事实的消费者广告•在医学杂志上刊登广告•领先的皮肤保护研究（Neutrogena皮肤保护研究院）价值诉求战略的取舍Neutrogena香皂•放弃清洁、软化皮肤及除臭的特性•承担由以下方面造成的高成本:–制造–细化–医学广告–皮肤研究•放弃以下手段：–促销–电视–一些分销渠道•生源选择–硬件高标准、高获得、高给予“需盲录取”（择优）•生源选择–软件自立、自制、自主、自强•教育方式宽跨度课程选择自编教材一手资料收集高四全自选课程海量课外课题或活动用升学率定位、还是终生成功定位：美国私立寄宿高中精英人才、社会栋梁PhillipsAcademyDeerfieldHotchkiss•生源选择–硬件高标准、高获得、高给予“特色生”（州竞赛）•生源选择–软件互爱、互助、勤奋、坚持•教育方式文史度课程见长紧密型师生辅导关系课业量大、无周六课有限课外活动、精深选择食堂文化•生源选择–硬件高标准、高获得“需盲录取”（择优）•生源选择–软件创造力、想象力•教育方式宽强调课程深度自编教材无评比和名次教堂集中高四演讲你的能力：多大、多深？利润公式收入模式能赚多少钱：价格*数量。数量可从市场规模、购买频率、附属销售等角度来思考。成本结构成本如何分摊：包括关键资产的成本、直接成本、间接成本、规模经济。利润率模式每一笔交易应该净赚多少，才能达到希望获得的利润水准。资源动速资源要使用得多快，才能达成目标数量。包括前置时间、产出、存货周转率、资产利用率等。关键资源能在有获利的情况下交付顾客价值主张，会用到的资源可能包括：人技术、产品设备和设施资讯（信息）通路、渠道伙伴关系、结盟品牌关键流程，以及规定、评估标准和准则模。可能包括：流程：设计、产品开发、原物料采购、生产、行销、招聘和训练、资讯科技规定和评估标准：投资的保证金要求、信用条件、前置时间、供应商的条件准则：要有多大的机会，才能展开投资、接触顾客和通路的方法交付（offering），用以解决问题或满足需求。不只指所卖的东西，也包括怎么卖。顾客价值主张（CVP）目标顾客待做工作，以解决目标顾客的重要问题，或满足目标顾客的重要需求你的商业模式是什么？•快速时装(fastfashion)公司,创始人AmancioOrtegaGaona,1975年开设第一家ZARA店•ZARA于2000年IPO,集团Inditex公司于2001年IPO,Ortega本人排名第23世界富翁，身价126亿美•价位不高于20欧元，或27美元•Inditex2008毛利润56.8%,净利12.5亿欧元（约16.9亿美元）•主要市场–西班牙和西欧79%，西班牙占三分之一多•2009年3月25日Inditex股价28.01欧元ZARA案例研究•一半的成衣或服装产品采购自亚洲，但主要集中在基础类、相对稳定的品种，比如T-shirts,内衣、毛绒袜子等•剩余的一半产品是在靠近Zara附近的20多家工厂制造•模仿而不是预测–200多名年轻的无名‘设计师’•品类简单，每款设计只有三钟颜色、三种尺寸•15-25%的销售在季前,50-60%在季度开始早期，其余在季节中•ZARA店到季节末有15-20%打折甩卖，行业平均值是35%-45%•全球每年平均光顾ZARA每位客户17次，竞争对手只有3次•全球时装行业的广告支出占年度销售额的3-4%，ZARA维持在0.3%,