第六章供应商开发与管理

第六章供应商开发与管理6.1供应商的开发与选择6.1.1供应商开发概述供应商开发是指从无到有地寻找新的供应商，建立起合适于企业需要的供应商队伍。供应商开发，针对有价值、战略性供应商：一流企业：帮供应商提高利润，追求双方利润二流企业：降低内部成本来降低成本;三流企业：纯粹压榨供应商一味要求降价发现潜在供应商（决定搜索程度）建立稳定关系重点发展关系买卖-〉稳定供应关系-〉合作伙伴-〉战略结盟整合供应商投入最大资源去搜索供应商高高低采购战略的影响供应商的能力发现潜在供应商之途径供应商网站供应商信息档案供应商目录企业名录商业期刊杂志电话簿信件档案销售商贸易博览会公司员工其他供应管理部门专业组织对手的供应商发现潜在供应商供应商群包含三类现有供应商新的传统供应商新的非传统供应商需要去除没有达到基本标准的供应商……并对剩下的每个供应商建立供应商档案•已有往来的供应商•现有供应商的竞争对手,提供类似物品与服务•过去并未如现有供应商行销类似产品的其他供应商•有能力提供所需的产品/服务•有充足的规模(营业额)来迎合我们预期的需求•在我们采购的地理区域有生意往来•名称•地址•营业额•地理位置•基本产品•联络人姓名6.1.2供应商开发的操作流程1、明确需求需要何种原材料或零部件需求量为多少(年/月)要开发什么性质的企业作为供应商要求供应商有什么样的生产能力、品质水平2、编制供应商开发进度表3、寻找新供应商的资料4、初步联系要求填写一份供应商调查问卷供应商调查问卷供应商基本情况供应商名称：地址：电话：传真：网址：电邮：总经理：业务联系人：手机：电邮：成立时间：年月日，注册资本：万元；公司性质：合作方：工厂占地m³,建筑面积m³，厂房（自有；租赁）员工总数人，生产工人人，技术人员人，高级职称人，中级人；年正常生产_____天，每天生产班次平均____班，各班生产时间____小时／天；主打产品是____，出口比例____％,前年产量____，去年产量_____，今年产量______；工厂设计产量_____，现有产量_____；比例为____％；最大供应商是__________________公司，供应的产品是________________，年供应量_____，发货周期____天。供应商质量体系质量方针政策是_______________________________________________;质量代表是_________________，职位____________，手机______________；质量管理体系结构图如何？（请提供附件）是否已通过ISO9002认证？是（提供证书附件）；否（计划何时____）；供应商生产计划与物料管理企划部，生产部，采购部，销售部的关系框架如何?（请提供附件）；生产计划____人，物料管理____人，客户服务_____人，储运操作_____人；在制品库存____天，成品库存____天；安全库存____天，最低库存_____天；确认订单需要_______小时；用户对该供应商的基本情况调查结果／供应商评审委员会初步意见优秀供应商良好供应商一般供应商不合格供应商评审人签名：____日期___年___月___日；核定人签名：_____日期____年__月__日采购人签名：____日期___年___月___日；核定人签名：_____日期____年__月__日5、初步访厂通过访问建立起供应商卡片供应商卡片是采购管理的基础工作，把供应商卡片的内容输入到计算机中，利用数据库进行操作、维护和利用。6、报价商品名称型号及配置数量单价(元)金额(元)轮式储压喷雾器11.3L/美国1背式储压喷雾器5L特塑储压式喷雾器3手持储压式消毒器进口、容量1.5L/冲压腔密闭阀5消毒药品复合亚氯酸钠（溶液）规格：A瓶：400ml；27、正式工厂审核人员审核内容采购人员交货、生产能力、付款、财务状况品管人员品质系统、检验人员及检验测器具工程技术人员设备、加工精度、工程能力8、样品认证材质证明安全证明检验报告（外观、尺寸、功能等项目）符合证明书9、批量试产10、正式接纳为合格供应商11、订单转移开发新供应商有两个原因：（1）现有供应商的综合服务水平不能满足企业的要求；（2）企业不断开发新产品，现有供应商不能提供新产品所需的原材料或零部件。6.1.3供应商选择步骤成立评估小组确定备选供应商列出评估指标并确定权重综合评分并确定供应商第一步第二步第三步第四步第五步逐项评估每个供应商的履行能力第一步：成立评估小组供应商选择小组应由各部门有关人员组成包括研究与开发部、技术支持部、采购部、物流管理部、市场部、计划部等。第二步：确定备选供应商通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志等渠道了解市场上能够提供所需物品的供应商。第三步：列出评估指标并确定权重权重设立要点：1.根据其重要程度排序，进行评分：i.排序影响最大的给满分ii.第二重要的与第一重要的比较衡量分数差iii.第三重要的与第二重要的比较衡量分数差iv.（评分/总分）*满分=权重2.不同类型、产品的供应商应有不同的权重评估小组各自关心的项目：1、采购部价格、交货数量的稳定性、按时交货2、质量部送货规格的准确性、质量的稳定、包装和外观、供应商的质检报告和文件的准确、书面投诉；3、生产部(工程部)质量、技术支持、按时交货4、财务部单证的准确。经过多次的讨论，评估小组同一了思想，并将所需评估的项目根据其权重排列如下：*质量25分*价格25分*按时交货10分*书面投诉10分*技术支持7分*包装/外观7分*送货规格的准确性6分*单证文件的准确5分*交货数量的稳定性5分总分：100分价格X公司考核供应商的价格因素时，又将其分为三个方面：价格的表现（10分）、对新材料或新项目价格的反应（10分）、供应商价格的开放程度（5分）。价格的表现（10分）1、供应商的价格具有竞争力。价格总是很稳定并从不主动提价（价格的提升仅在双方同意之后）。10分2、价格基本保持稳定，偶尔涨价。7.5分3、价格基本保持稳定，但供应商经常提出涨价的愿望。价格还是可以保持在合理的水平或之下。5分4、价格很少时候能保持稳定。供应商定期根据其愿望提价，但价格还是可以保持在合理的水平或之下。2.5分5、价格很少时候能保持稳定。供应商经常根据其愿望不合理地提价，供应商的送货因其差的状况表现很坏。0分第四步：逐项评估每个供应商的履行能力1、分析设备、技术人员，考虑将来质量能否保证；2、生产部门考察生产制造系统、生产稳定性等；3、财务部门进行财务考核，了解供应商的经验情况、信用状况等。第五步综合评分并确定供应商6.2供应商评价指标体系6.2.1供应商评价体系的确定原则系统全面性原则简明科学性原则稳定可比性原则灵活可操作性原则6.2.2供应商评价体系的标准1、供应商的管理能力（1）经营管理层是否实行长期规划（2）管理层能否保证全面质量管理以及持续完善全面质量管理的内容设计过程质量管理的内容。制造过程的质量管理的内容。辅助过程质量管理的内容。使用过程质量管理的内容。（3）管理层是否具有职业经验优秀的职业经理人应具有以下的职业化标准:自我管理:角色认知、时间管理、有效沟通（做好自我管理方能自我提升）绩效管理：目标管理、绩效评估、有效激励（做好绩效管理方能完成任务）团队管理：团队建设、授权管理、教练、领导力（做好团队管理才能长远发展）要求管理者自我定位要准确，团队协作力强，能为员工规划愿景，良好的人际沟通，能感动自我，进行自我激励和激励别人，以及营造一个良性竞争的氛围。员工支持分为以下四类：●政治支持：员工为了获得某种回报而给予的支持；●理性支持：员工在思想上支持、认可某个好理念；●情感支持：员工出于强烈的感情认可而给予的支持；●精神支持：员工对一个非常崇高的目标或使命的支持。2、员工能力不受员工欢迎的十类管理人员一、事必躬亲型：二、朝令夕改型：三、喜新厌旧型：四、感性生活复杂型：五、言行不一型：六、喜欢听甜言蜜语、爱占下属便宜型：七、弄虚作假、怕承担责任型：八、心胸狭窄型：九、态度粗暴型：十、任人唯亲型：员工和管理人员的关系生产人员职业道德规范不畏脏累险，爱岗把业敬。安全视为天，质量做保证。守章不违纪，操作按规程。掌握新知识，技能要提升。环境秩序好，生产讲文明。协作顾大局，团结情谊浓。成本意识强，创新敢竞争。拼搏讲奉献，当好主人翁。员工道德3、成本结构成本的构成：直接人工成本间接人工成本物料成本制造或工艺运营成本以及总的制造费用4、财务能力和稳定性1)反映偿债能力的财务比率：流动比率=流动资产/流动负债速动比率=（现金+应收账款）/流动负债2)反映营运能力的财务比率存货周转率=销售成本/平均存货流动资产周转率=销售收入净额/流动资产平均余额固定资产周转率=销售额/平均固定资产总资产周转率=销售额/平均总资产3)反映盈利能力的财务比率：净利润率=净利润/销售收入总资产报酬率=净利润/总资产平均值权益报酬率=净利润/权益平均值5、工艺和技术能力工艺流程由用来生产产品或交付服务的技术、设计、方法和设备组成6、符合环境规章ISO14000特点●注重体系的完整性，是一套科学的环境管理软件●强调对法律法规的符合性，但对环境行为不作具体规定●要求对组织的活动进行全过程控制●广泛适用于各类组织●与ISO9000标准有很强的兼容性环保产品包装回收物流计划7、生产计划和控制体系8、信息体系能力9、地理位置10、更长期的潜在关系西门子供应商管理西门子供应商管理•供应商选择•选择能满足西门子需求的供应商供应商评估西门子统一的评估标准以及供应商分级在西门子范围内的供应商评估系统上公布评估结果与业务具体相关的次级标准的定义以及标准的权重供应商发展在评估基础之上的，与业务具体相关的供应商发展措施供应商自我答复的详细记录（概括的与特别补充的）确定询价的报表和-结构-材料-范围确定对话伙伴确定日程在到期之后:供应统计供应日期的协调分析潜力评估(以及其他)风险评估(评分)风险分析-政治上-货币上-地理上必要时采取下列措施(供货商的拜访,...)部门后续措施供应商的报价准备询价风险分析报价分析合作伙伴的选择向从供应商分析中挑选出来者询价询价的进行日程监督回复问题的解释费用位置的评估与风险评估范围确认确定潜在的供应商(先前的供货商的职责范围)有潜力的供货商排名风险平衡之后的供货商排名将谈判的供货商任务:结果:西门子供应商管理供应商的选择–步骤供应商的询价来自报价的反映和目标价格设定资源战略SS,MS来自供货商管理的资料谈判步骤多轮磋商确定合同形式谈判进行谈判内容-价格-数量-合同形式-...谈判战略的调整调整优先供货商名单供货商职责范围的确定分配战略组织谈判战略的确定谈判准备资源战略的变化谈判合同谈判战略的协调确定下列:-时间-地点-参与者-框架-谈判材料/数据-合同形式确定合同制定附件签名范围/地区的交流信息谈判结果分配合同信息传送-人工(合同和分配信息)数据的更新-价格-供货材料最新数据任务:结果:谈判战略西门子供应商管理供应商的选择–成功的谈判西门子供应商管理选择单一货源还是多种货源采购目标A和领先者密切合作来保证更新B在市场需求较大时,通过质量与其他竞争对手竞争C积极的进行技术协作,共同分析价值增值的因素D产品和材料的质量水准E与其他供应商之间的竞争激烈,采取改善价格水平F通过在某一个供应商那里增加采购量来实现更好的交货条件,价格G自用和他用的工具费用要保持较低的水平H压低定单处理的费用I用协议仓库,准时供货的方法减少库存K便宜的运输和包装费L降低质量审核费用,可能时可在公司外部进行质审唯一资源未定多种资源M降低供应商的开发