国际财务公司的发展趋势与海尔财务公司的发展模式（DOC 52页）

【文献号】2-147【原文出处】会计研究【原刊地名】京【原刊期号】200505【分类号】F101【分类名】财务与会计导刊【复印期号】200509【标题】国际财务公司的发展趋势与海尔财务公司的发展模式【作者】杜胜利【作者简介】作者单位：清华大学会计研究所100084。【摘要题】经验案例【正文】近20年来，随着各国金融自由化的不断推进和经济全球化的迅猛发展，财务公司作为一个混业式的非银行金融服务机构、大企业资金司库和商业信用管理的金融功能组织，其业务领域不断扩展，规模不断扩大，已经成为21世纪的一个举足轻重的行业领域和企业国际化经营管理的重要环节。全球500强企业中有2/3以上都有自己的财务公司。美国通用电器每年40％以上的利润来源于它的财务公司，在全世界的所有金融机构中，通用电器财务公司的利润总额仅次于花旗银行集团。海尔集团财务公司成立两年多来，资产规模由20亿元上升到40.5亿元，增长了近100％；营业收入近2亿元，保持近50％的增长水平；实现利润总额累计达1.5亿元。总资产收益率和净资产收益率以2.38％和14.43％分别位居行业排名的第6位和第10位。海尔财务公司已形成了以资金集约管理和综合金融服务为两大主线的发展模式。作为发展“大公司、大集团”战略的配套措施，财务公司在中国也获得了迅速的发展（中国财务公司协会，2003）。自1987年中国人民银行批准第一家财务公司以来，经过18年的发展，截至2004年底，全国境内已有75家企业集团财务公司（含1家外资财务公司），资产总额5654亿元，净资产440亿元。（中国财务公司协会，2004）在经济全球化、金融自由化大背景下，同时构建社会金融服务和企业内部金融服务两大体系，为企业的国际化和全球化战略提供全方位的金融服务，是大势所趋；对中国来说，入世后，应对金融领域的开放而导致的更加激烈的竞争，一方面要提高企业外部金融机构的服务水平和国际竞争力；另一方面更重要和更迫切的是要建立健全基于供应链的企业内部金融服务体系，培育和完善基于产业服务的企业内部金融功能；随着中国大型集团的进一步扩张和国际化经营，财务公司的必要性和运作空间平台会越来越大。因此，财务公司在中国也必将步入一个大发展时代。然而，由于财务公司的产业和金融的双重属性，以及对经济全球化背景下财务公司的地位和作用的认识需要一个过程，因此，在金融领域，人们的视角更多的是集中在银行、保险、证券、信托，不会特别关注财务公司；在产业企业，人们也尚未对提供内部金融服务的财务公司给予足够的重视。本文试图从国际财务公司的发展趋势和中国海尔财务公司的发展模式两个角度来透视在经济全球化、信息化、金融化背景下财务公司的发展趋势和发展模式，力图为中国大型企业集团企业金融功能与内部金融服务体系构建和非银行金融机构——财务公司的发展模式提供参考。一、集约化金融服务、集团化金融管理、集成化金融支持三位一体1.集约化金融服务。从发达国家的情况看，集约化金融服务是金融机构业务发展的重要趋向；集约化经营管理是大企业经营管理的核心内容。而财务公司则是为企业集团的集约化管理提供集约化金融服务的必备组织形态。走向国际化和全球化的企业集团将借助财务公司的金融、经济手段（而不是财务管理部门的财务、行政手段），以资金的集约管理为核心，协调集团内企业的生产经营活动，根据集团发展的需要集中统一配置和管理的资金的流量、存量和增量，调剂资金余缺并合理引导资金的流向、流速和流量，从而根本改善企业集团的资金结构、资产结构、资本结构并提高资金使用的效果、效率和效益。中国银监会2004年颁布的新的《企业集团财务公司管理办法》将财务公司的市场定位界定为“以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员单位提供财务管理服务的非银行金融机构”，这就意味着在中国财务公司将以提供集约化金融服务为核心。在中国，海尔财务公司的实践与国际财务公司这一发展趋势不谋而合。并且，海尔还形成了“集约化财务管理+集约化金融服务”的独特模式。在集约化财务管理方面，海尔早在1999年就将原来的财务部门从各单位分离出来，并将按职能分工进行纵向资金管理的财务管理部门，改造为按流程进行横向资金管理的资金管理部门。在集团层面将原来的财务管理部门改组为“资金流推进本部”。下设“资金流入部”和“资金流出部”，对集团财务资源进行统一配置，对企业资金进行统一管理。这种管理是按资金流程而不是按资金收支进行财务资源的整合和配置，这就从源头上解决了财务部门之间以及财务部门与业务部门之间在资金流动和财务资源配置上的相互割裂问题，实现了集约化的财务管理；在集约化金融服务方面，2002年海尔设立了财务公司，并将其定位在“海尔集团国际化经营的全球金融运作中心”。海尔财务公司利用金融手段对海尔集团企业资金进行统一配置和集约服务。通过有偿调剂集团内部企业资金余缺，优化配置集团资金资源，激活了集团内部的闲置和沉淀资金，降低了集团外部融资规模，节约了大量资金成本，满足了成员单位产业发展过程中的内部融资需求，实现了集团对外流动资金的“零”贷款。海尔财务公司在成立的两年以来利用对集团内人民币资金的集约管理累计置换外部贷款人民币30多亿元，向成员单位提供票据融资累计近60亿元，累计节约资金成本约2亿多元。为实现集团资金运作边际效益的最大化，实现资金零占用，进一步缩减集团资金的体外循环的规模，协助集团加强税务统一监管力度和帐户管理力度，发挥财务公司金融资源整合作用，海尔财务公司搭建了财务公司代扣代缴税款操作平台。集团成员单位清理原国税缴税户，将资金转入财务公司一般结算户，对成员单位的专项资金进行集中管理，与结算行、客户形成委托关系。海尔财务公司代扣代缴税款操作平台的建立一方面方便纳税人（开户单位）缴纳税款，由财务公司一头对外，提升办税效率和服务质量，进一步完善集团税务工作的宏观操作和管理，实现对集团单位账户的进一步整合，规避税务风险及结算风险；另一方面实现资金零在途，进一步缩减集团资金的体外循环的规模，实现了集团资金运作效益的最大化。2.集团化金融管理。经济全球化和金融自由化背景下，一方面，从规模经济和资金效率的角度需要集团化的金融管理；另一方面，从资金控制风险管理和抵御金融风险角度也对集团化金融管理提出了更高的要求。这时候，在大企业内部只有一个与金融市场对接的专业化的金融机构运用专业化、系列化的金融工具才能完成集团化金融管理的使命。从跨国公司的实践和趋势看，担当这一使命的，一是财务公司；二是金融控股公司。海尔控股了青岛商业银行、长江证券、鞍山信托等金融机构，合资组建了海尔纽约人寿保险，但尚未形成金融控股公司对金融运作进行集团化管理。不过，海尔财务公司的设立及其在金融管理的卓有成效的创新，已经迈出了集团化金融管理的重要步伐。比如，海尔集团目前拥有10多家独立进出口经营权的公司，各公司独立核算，自主收付，外汇资金余缺、币种不均。由于现行的外汇管理政策限制，成员单位之间无法实现外汇资金的划转，致使集团内部外汇资金余缺、币种调剂过程中产生大额的汇兑损失。并且许多情况是“创汇”与“用汇”不属于同一法人单位。这样，海尔集团进出口业务的结算成本主要表现在“费率”“利率”和“汇率”三个方面，其中由于集团进行流程再造，内部市场职功能的划分不同，形成了在集团内部以一个产业公司办理集中出口，以一个贸易公司办理集中进口典型的国际收支两条线的业务操作模式。每年形成的大额汇兑成本问题是长期以来困扰公司降低国际结算成本的瓶颈。如何在集团内部规避汇兑成本成为财务公司国际业务的重点研究课题。经有关部门批准，海尔集团授权海尔集团财务有限责任公司作为外汇资金集合管理的操作主体，负责集团内部纳入试点范围内的成员单位的外汇资金的集合管理，即内部以财务公司作为集团统一外汇账户，外部依托外汇专业银行，开展集团内部的外汇资金划拨以及对外的统一收付业务，实现集团外汇资金的集中收付和集合管理，突破了原有的禁止境内单位之间以外币资金相互结算的外汇管理政策限制，实现了集团内部各成员单位之间外汇资金的余缺、币种调剂的重大突破。3.集成化金融支持。国内外财务公司从其诞生那天起就带有混业色彩，因此，在金融混业经营和金融集团全能化以及产业资本与金融资本的日趋融合的背景下，财务公司必将充分发挥其混业经营和综合金融服务的优势，单独或联合其他金融机构为企业集团提供集成化金融支持。集成化金融支持，一是有利于资源优化配置，使得金融业的各种业务互相渗透、互相融合。从而促进资金的有效合理流动，并促进资金高效率地向投资转化；二是能够为客户提供全方位最佳服务，既有利于企业的发展，又有利于增强金融机构综合竞争能力，使财务公司在企业国际化发展中发挥更大作用；三是有利于降低金融机构金融风险和企业集团财务风险，一方面，金融服务集团的业务多样化可以分散金融机构的经营风险，从而降低其金融风险；另一方面，集团化财务面对集团化金融可以降低集团财务管理风险，从而降低其财务风险。在这方面做的比较出色的是GE金融服务公司。1978年GE金融服务公司的资产仅为50亿美元，净利润只有6700万美元。而2002年这一资产扩展到4890亿美元，净利润增加到46亿美元。金融业务已经成为GE集团快速、高效增长的主要源泉，被誉为GE的利润增长机器。目前，GE金融服务公司主要有四大业务板块：一是商业金融：资产1960亿美元，包括航空租赁、健康保健租赁、设备租赁、工业企业融资、商业企业融资、房地产融资、项目融资等；二是消费者金融：资产780亿美元，包括信用卡服务、全球消费者信贷；三是保险业务：资产1870亿美元，包括金融担保、融资担保保险、雇主再保险、抵押保险等；四是交通设备管理：资产250亿美元，包括卡车租赁、铁路车辆服务、客车服务、组合房服务、欧洲设备管理等。其中，商业金融和消费者金融仍是快速增长的领域，是GE进一步拓展的重点，而保险业务和交通设备管理业务则因成长潜力不大将被整合、收缩或逐步退出。鉴于金融服务公司的资产份量和盈利贡献，杰夫·伊梅尔在接任GE集团董事长后不久就改组了金融服务公司的管理体制，将其四大板块纳入集团公司的直属管理，并由其直接领导。目前，金融服务公司依然拥有法人地位，主要作为融资平台为四大业务板块提供资金保障，而具体业务由四大业务板块企划并执行。海尔集团目前已经拥有银行、证券、保险人寿、信托等金融板块，涉及各金融主要业务，已经是一家多元型控股公司。2002年，海尔集团成立海尔财务公司之初，将财务公司的长期目标定位于成为海尔集团国际化经营的全球金融运作中心。从发展趋势看，海尔集团有可能也有必要以财务公司为平台，统一对集团所属的金融子公司进行管理，让财务公司充当金融控股公司的角色。一旦监管方面放开限制，允许设立金融控股公司，海尔财务公司有可能在较短时间内向金融控股公司过渡。海尔集团如果以财务公司为出发点向金融控股公司迈进，将是在中国目前监管环境下一种可行而且有效的金融子公司整合之道，这也是国际上许多财务公司的发展之路。二、司库型资金管理、信用型信贷服务、投行型财务顾问三足鼎立1.司库型资金管理。近年来，许多大企业实行司库（Treasury）管理下的内部结算中心模式。这一模式要求全集团余缺的资金头寸全部集中于总部的资金中心，由总部资金中心统一调配管理资金的流动性和币种缺口。司库负责资金头寸的调度，主要是担负流动性风险管理和市场风险管理的职能；结算中心负责将各个业务单元的资金集中管理，通过内部账户对冲或银行体系对交易统一结算。这种模式对于那些资金密集型、日常资金流动频繁的企业具有特别的意义，第一，它作为资金的提供者，内部的短期信用功能可以减少甚至消除外部融资的需求，调剂内部资金的盈余和短缺，既帮助提高资金效率，有效地防范风险，节约交易成本和清算成本，最终提高集团和企业效益；另一方面它可以通过利率弹性、信用额度等手段监控和促进各个业务单元的经营，且至少从理论上讲集团公司总部有权增加或削减业务单元；第三，内部资金市场具有信息优势，业务单元不能轻易地向总部隐瞒情况。遇到问题时，集团公司总部还有可能提供管理咨询的帮助。为了提高资金使