项目成本测算实施办法

第1页项目成本测算实施办法中巨钜业建设劳务集团有限公司2017年3月20日第2页第一章总则第一条为规范中巨钜业建设劳务集团有限公司（以下简称集团公司）成本管理工作，建立和完善集团公司的项目目标责任书与成本测算制度，充分调动项目的积极性，促进项目管理向规范化、市场化、科学化、高效化的方向发展，努力打造集团公司、项目“双赢”的平台，特制定本办法。第二条本办法适用于集团公司、分公司的项目承包及其成本核算工作。第三条本办法由集团公司合约商务部负责制订、发布、解释、修改和贯彻落实与监督检查。第二章管理职责第四条建立以集团公司董事长为核心、上下贯穿的成本管理责任保证体系，确保项目成本的实现。准确、及时反映项目的经济效益，使集团公司各单位和项目管理水平得以全面提高。第五条合约商务部是集团公司成本管理工作的主管部门，具体负责成本管理工作的组织、策划及运行；规范集团公司项目成本编制程序、办法、调整等相关标准；审核项目成本及项目资金计划表的调整；协助选择分包商/供应商招标评标工作；组织分包商/供应商合同评审；审核分包商/供应商工程款支付文件；第3页负责项目预控成本的动态调整，审核项目月度成本报表；定期向集团公司领导汇报项目成本管理与执行情况；审核项目竣工结算报告和分包商/供应商结算书；组织项目竣工结算。第六条项目成本测算制度是签订项目目标责任书的前提条件，是项目能否履行其责任书的根本保证制度，也是集团公司（分公司）整个经济工作的关键环节。第七条项目成本管理工作流程详见公司管理流程相关内容。第三章项目预控成本测算第八条项目类型（依据工程合同价划分）：鉴于一些项目存在大量甲供料的实际情况，如果工程造价未包含甲供料，甲供料可按其合同金额确定项目类别。项目合同价中如含有甲供料或业主指定专业分包，按是否取费(税金以外)核定项目类型。即取费的计入合同价，不取费的则不计入合同价。第九条测算的依据：（一）招投标文件；（二）集团公司与业主（客户）签订的工程承包合同和项目施工组织设计；（三）项目管理实施策划书；（四）生产要素市场价格（人工、材料、机具租赁等）（五）国家和/或当地政府部门颁布的政策、法规文件第4页等。第十条测算的原则（一）项目不承担投标风险和市场风险的原则;（二）项目承担管理风险和技术风险的原则;（三）项目成本费用控制与核算的原则;第十一条测算的方法（一）劳务费的测算劳务费的测算按两种方式进行，测算中可根据实际情况选其中适合项目的方式。一是根据报价书中的定额人工工日数结合社会平均先进的劳动力生产水平及市场人工单价得出，即人工费预控成本=实际人工工日×市场综合人工单价。二是根据清单项目，通过招标竞争确认的综合人工单价。（二）材料费的测算1、材料数量以合约商务部与项目核对后的数量为准。2、材料单价及损耗A、与近期施工的其他工程中存在相同的材料，其材料单价按其他工程中此种材料的采购价计算。B、与其他工程不相同的材料，材料费=（经核对的用量+实际材料损耗量）×当地材料询比价格×（降低率1－7%至10%）。各类项目的材料费降低率如下：类别特大型大型中型小型降低率10987C、其它材料费，示工程性质，分包给劳务分包商含在第5页劳务分包合同中或包干采购。周转料具费用=从甲方收取的该项费用（三）措施费用依据项目大小和向业主或总包方收取费用的情况酌情测算。（四）现场经费的测算：1、管理人员薪酬=人力资源部提供的“月发工资标准×各相应定编人数”之和×计划工程工期（项目工期延长时，应在项目向业主办理索赔后报集团公司（分公司）审批，可按索赔情况适当增加项目的工资总额（下列2、3、4项费用采用与此相同的调整方法）。项目承包班子定编人数：类型特大型大型中型小型人数15105-73-5内装、机电为主的项目以此定编为基数，特殊情况可调整：大型以上家装项目若施工面分散，定编可增加1-2人；重要的经营性样板房项目可增加1-2人；兼有外装的项目可增加1-2人；兼有分包管理职能可增加1-2人；超大型项目经公司同意可适当增加人员。外装为主的项目定编在此基数上相应减少2-3人。各项目管理人员薪酬的计算严格按照以上标准执行。采取减员不减薪、增员不增薪的原则，若项目人数少于以上标准的下限，其人数按下限计算；若项目人员多于以上标准的上限，其人数按上限计算。第6页2、业务招待费按合同额的千分之二执行（0.2%）特殊情况确需增加招待费时，须先报集团公司批准后开支。3、办公费（项目日常办公用品支出、办公设备推销等）=月标准×计划工期月标准见下表：单位：元/月类型特大型大型中型小型标准60005000400025004、差旅交通费月标准见下表：单位：元/月类型特大型大型中型小型标准5000400030001500或按人力资源部相关制度执行。5、固定资产使用费：按财务资金部相关制度执行6、其他费用的测算（如：水电费、消防设施费、施工配合费设计费、垃圾处理费、检测费等）：依据项目大小和向业主或总包方收取费用的情况酌情测算。第十二条项目预控成本测算表第十三条成本责任与控制目标分解项目要根据定编及岗位业务分工，将承包指标分解到人、落在实处；项目经理与业务岗位签定成本控制责任合同。第十四条项目成本测算的分工与程序第7页（一）工程中标后，集团公司（分公司）合约商务部牵头组织财务资金部、项目管理部、人力资源部、法务部及项目经理、项目商务等相关人员，进行合同文件交底，部署和安排项目成本测算、项目商务策划工作，提出具体要求。测算时间控制在30-60天内（根据项目规模）。（二）合约商务部配合项目管理部、项目部组织材料、劳务招投标，（招标办法见项目管理部手册），确定劳务分包商、物资供应商及其合同价格。（三）集团公司（分公司）合约商务部组织项目人员进行成本测算资料的对比分析，协商达成一致意见，报主管领导审定。第四章项目目标责任书的签订第十五条项目目标责任书原则上应在工程承包合同签订后的30-60天内由集团公司总经理或委托代理人与项目经理签订，目标责任书文本由项目管理部起草，集团公司的项目目标责任书由项目管理部存档，并转发给财务资金部、合约商务部。第五章项目成本测算与控制第十六条基本要求：（一）成本控制是项目运营中最基本又最重要的工作之一，由项目经理负责主持，全员参与，从而都应牢固树立成本从日常抓起，从小事抓起，从岗位做起和过程控制的观念。（二）项目成本测算以月为周期；第8页（三）成本月清，效益月清，坚决杜绝成本测算与季度财务报表的编制脱节现象的发生（每月的收入、支出应真实、清晰，且连续三个月的成本测算资料归集应与财务季度报表相吻合）。（四）项目完工后30天内必须提供项目完全成本分析报告，报合约商务部、财务资金部各一份。（五）项目完工后45天内必须及时办理与供应商及分包商的结算工作，取得与供应商的对帐清单。（六）项目完工后60天内项目部相关人员与财务资金部进行成本核对确认，确认后发现遗漏的项目成本将按该成本金额的10～30%在项目承包兑现中扣除（项目正常维修费用除外）。第十七条测算方法：（一）总收支对比：“月收入-月支出（成本）0”表明项目本月完成目标且有超降低成本额；“月收入-月支出（成本）=0”表明本月仅仅持平保本；“月收入-月支出（成本）0”表明本月已发生亏损，若差额大于“月收入×合同上缴率”则说明本月严重亏损，已成净亏状况。月收入是企业与业主（客户）签订的合同的条件下计算的月度收入，而非项目向业主（客户）报送的月度工程量；月支出是与月收入相匹配的月度实际支出（包括上缴部分）。（二）子项收支对比：第9页“月收入构成的子目-月成本支出相应子目”，即进一步分析月度收支在哪些子目有节余，哪些子目出现超支。第十八条分析与控制：（一）对测算的结果进行会诊分析，即有节余的子目是否正常，超支的子目是什么原因，能否改进，如何组织改进，谁负责改进，此子目上月的状况与累计状况。（二）对本月正常而累计值不正常的子目和本月不正常且累计也不正常的子目要重点分析，即从原始文件记录入手，追溯过程控制的真实性与有效性，直到查出原因，找到对策。（三）分析的结果要接受集团公司（分公司）财务资金部的进一步审查核实，财务资金部要主动帮助项目查找原因，寻求有效对策，若项目难以有效组织成本核算与分析工作，视为项目经理难以胜任本岗位工作，应及时反馈给集团公司（分公司）主要领导。第十九条成本测算资料的归集与责任：成本测算用原始资料与记录分布在项目相关岗位，每天都处于变动之中，为确保资料的真实性与完整性，杜绝编造、遗漏与误报，项目要建立责任追究制度，对编造、遗漏、误报、不报等成本资料与数据者予以严处，并视为不能胜任岗位工作。（一）成本测算的统计与分析资料：不能按时提供上述统计与分析资料的，对直接责任人处以100元/次的罚款，拒不提供或编造假资料的，酌情加重第10页处罚。（二）成本测算资料的原始记录文件（报表）：按规定保存于相关责任岗位，应妥善保管（丢失或损坏等原因查询不到视为没有，责任自负）。第二十条资金分配与控制（一）资金分配计划：工程资金回收后项目经理组织填报资金使用计划表，报集团公司（分公司）财务资金部、合约商务部会签后执行。（二）主要控制：1、生产要素单位分配资金，应尽量做到等比例，为确保重点，难以等比例支付时，应严格控制在均值比例的±20%内；2、集团公司（分公司）与项目之间实行资金有偿占用，其办法按财务资金部相关制度执行。3、对生产要素单位（分包商、供应商）的支付必须具有三个基本条件：（1）有效的分包商、供应商合同；（2）有当期经双方授权代表确认的结算单；（3）填制规定的付款单，且手续完整有效；对超付或不具备基本条件的支付视为违纪行为，造成项目损失或不良后果等情节严重者，项目有权予以解聘下岗，退回集团公司（分公司）。4、其它：第11页（1）对非生产性费用要严格按标准控制，超支或失控者追究项目经理与财务负责人的责任；（2）对专控商品或固定资产的购置及临建等必须先有报告，批准后方可办理，否则视为违章行为。（3）严格执行工资等薪酬制度；严禁成本不清且无超降低成本额、无审批报告自发奖金；严禁私设或变相私设小金库搞帐外帐；严禁在合作方（分供方）报销个人费用。第二十一条竣工结算前的保本保利分析（一）保本保利分析的前提与条件：1、工程收尾基本完成且各使用功能处于调试阶段；2、各类债权债务基本确定;3、各分包商的结算项目已初审毕；4、各供应商的对帐结算已完毕；5、设备租赁费用已初步核完；6、与业主的资金及实物往来已初步对帐；7、与劳务分包方的材料包耗核算已初步确定；8、结算和竣工后的风险能初步预估。（二）分析的方法：下列二种方式均可，也可分别套算后取均值。公式1：保本保利收入=开工至今已收回货币资金+尚欠公司（分公司）上缴款+尚欠各劳务单位尾款+尚欠材料商尾款第12页+尚欠设备租赁费+尚欠税金+尚欠政府或社会其它单位往来款+期望的超成本额+不可预见费（结算与清欠等费用自估）公式2：保本保利收入=实际发生的（工程直接费+间接费+上级管理费+财务或其它费用+期望的超降低成本额+不可预见费）×1.05。（三）用途：保本保利分析是项目确保目标实现的手段，是与成本核算同等重要的工作，是项目能否全面履行项目目标责任书的最后一道防线，目的在于使工程结算有明确的目标与底线。1、若项目编制的工程结算小于保本保利收入，意味着结算后项目不可能完成上缴任务或不可能有超降低成本分成，此时必须及时查找原因寻找对策，以稳健、稳妥的方式调整（增）结算，公司（分公司）合约商务部务必指导项目把住此关。2、“自报工程结算≥保本保利收入”固然很好，但要想到业主或社会审计单位肯定有一定量的审减额。项目人员应通过充分且细致的准备工作，有意识地引导甲方结算人员或审计人员，求得他们的帮助与支持（当然必要的结算策略是任何时候任何项目都不应忽视的），尤其是有可能保不住目第13页标收入时必须及时判断形势，多做工作，在据理力争的同时向较高的目标和底线靠近。第二十二条项目兑现（见项目管理部相关制度）。第六章附则第二十三条本办法由集团公司负责解释。第二十四条本办法自发布之日起实施。