国内商业银行优秀营销案例

[案例分析]国内商业银行优秀营销案例摘要：当国内商业银行怀着忐忑不安的心情一脚跨进金融开放时代的大门时，激烈竞争的浓烈气息透过厚重的银行铁门扑面而来，而能否制订满足特定客户个性化需求的金融服务整体解决方案，往往成为金融开放时代商业银行营销的关键所在。,NDS~M.C【案例详解】银行个性化金融服务方案大受企业青睐如，A银行贴现业务的主要客户H公司每次在A银行申请贴现的票据都达到数百张。按照A银行原来的操作方式，每办理一次贴现业务，贴现凭证和回单的数量都非常庞大，客户和A银行相关的工作量可想而知，再加上单据在传递过程中容易出现遗失，给客户的账务工作带来了极大的不便。为此，A银行S分行简化了一次性大批量贴现业务的流程，并向总行提出申请在新的信贷系统中增加借据列表Excel表格输出的功能，彻底地解决了这一问题。由于业务流程的优化，客户的工作量大大降低，很大程度上促使H公司几乎将所有的贴现业务放在A银行办理。同样是H公司，由于其近年来经营情况良好，资金状况不断改善，对银行的融资需求持续降低。如何维持和深化其与A银行的资产业务，是A银行自去年以来一直在苦苦思索的问题。今年初，A银行在与该公司财务人员的接触中了解到该司在销售中回收的银行承兑汇票数量不断增加，存量已经达到相当可观的水平。A银行立刻意识到这是一个富矿，蕴藏着巨大的机会。但由于公司现金余额亦十分不足，并无办理贴现的打算。Q银行首先与该公司财务保持沟通，指出大量的票据存在会降低企业的资金收益，企业应该想办法盘活这笔资产。经过反复交流，公司财务逐渐接受了A银行的观点。A银行根据公司的特点，向其提供了一份资金增值建议书。该司经过论证，认为方案可行，最终顺理成章地在A银行办理了贴现业务，双方的合作得到了有效的扩大。0|'v7I-qE*a}.H$ln5D!m%s5?9`Kr又如位于S市的A银行想营销位于D市的D纸业公司，D纸业公司主营生产销售牛卡纸、白卡纸，年销售额超过25亿元人民币，年利润近4亿元。同时公司国际结算量巨大，月均进口付汇超过1500万美元，是难得的资产和国际结算的优质客户。公司管理规范，长期同境外银行合作，对银行服务水平，费率要求较高；而且企业办理异地外汇业务与同城相比确有许多不便之处。因此，A银行提出的业务方案必须能解决客户的实际困难和具有成本优势，另外如果在服务衔接等方面考虑不周，也很难让企业舍近求远。公司国际结算业务的最重要部分是原材料废纸的进口。公司原来的运作方式是：公司股东香港B公司利用其在香港中银的开证额度向美国废纸出口商(系公司关联公司)开出90—120天远期信用证，美国公司则以承兑后的信用证在当地银行以低利率融资用于收购废纸。公司通过香港股东开证的原因除额度因素外，还有通过第三者转移价差实现合理避税(利用香港的低税率将废纸利润体现在香港而不是美国)的目的。因此，吸引公司到A银行叙做开证业务的方案必须满足两个条件：差价转移的实现和优惠利率的融资。A银行S分行领导会同有关的业务人员仔细研究A银行的外汇业务并咨询总分行有关部门，在调整内部流程的基础上迅速设计出相关业务方案提交D公司，双方多次协商会谈，企业接受了这一方案，在A银行已经尝试开立了USD信用证。【分析】5}eK4t(A-E随着我国金融体制改革的深入和金融市场的开放，我国银行业已基本上实现了从卖方市场向买方市场的转变，市场竞争日益加剧，产品同质化日趋严重。在这种形势下，提供有特色的金融产品和服务，树立与众不同的银行形象，实施差异化营销战略已成为我国商业银行在激烈的市场竞争中获得竞争优势的关键所在。9P!pX];F/{商业银行差异化营销是指银行在提供金融服务时，针对不同的细分市场和不同客户的金融需求，提供独特的金融产品和服务以及不同的营销组合策略，在最大限度地满足顾客需求的同时，获得独特的市场地位和竞争优势。1t3e7~aHU-z6~`一般来说，银行可以从客户、产品、服务和人员四个方面着手实施差异化。客户市场差异化。客户根据经济效益状况可以分为景气企业、一般企业和亏损企业，根据客户资产资本规模大小可以分为大型企业、中型企业和小型企业。不同的客户有不同的金融需求，差异化营销就是要求商业银行通过市场细分，“有所为有所不为”，根据自身的历史、规模、实力、经营管理特色等选择适合自身的目标顾客群。原则上说，商业银行在提供金融服务时，一般都要遵循大金融大服务，小金融小服务的规律，如果中小商业银行以其小规模的资金为大客户、大项目提供资金融通，所蕴含的风险是显而易见的。金融产品差异化。金融产品和服务具有无形性、易模仿性、趋同性的特点，差异化营销所追求的差异是产品的“不完全替代性”，有差异才能有市场。因此，要求银行根据不同客户的不同需求，及时推出“适销对路”的金融产品和服务，以不同应不同，以变应变，获得差别优势，从而赢得市场。~-{P:CN]?G银行服务差异化。在银行间竞争日趋激烈的情况下，依靠提供优质服务与竞争对手拉开差距已成为获得竞争优势的关键所在。优质服务不仅包括表层的“微笑服务”、“延时服务”等，还包括对顾客更深层次的服务。银行与客户之间经常会存在信息不对称的现象，这就要求银行和客户保持很好的信息交流和沟通，使顾客充分了解银行以及银行产品和服务。另一方面，银行提供服务效率要高。在保证资金安全的前提下，银行应加快信息传递速度，对客户在资金和服务上的需求尽快作出反应，及时满足客户需要。同时，银行应注意满足客户多样化的金融需求，向客户提供全方位、立体化的业务，包括信贷支持、资金结算和清算系统、电子汇划、财务咨询等，以便在竞争中提高顾客满意度和忠诚度。5Q-OVvOX+^~C5aJM;d#N%[y服务人员差异化。营销队伍的好坏是营销战略成败的关键。商业银行必须培养和造就一支过硬的营销人员队伍，重视员工素质的培养。营销人员素质必须具备全面性和综合性，具体表现为基本素质（包括品行、涵养、行为举止等）好；专业知识全面，熟悉相关金融产品的特征和操作规程；社交能力强等。同时，银行还要重视员工的团队合作精神，注重上下级之间、部门之间、员工之间的支持和互补，形成商业银行良好协作机制和团队精神，最终汇合成为商业银行的攻无不破、战无不胜的力量。+}q#Q2w6O\*z!jIax4G【建议】2W!hQ2hk4_d.e{iO%cO4Uu对于我国商业银行来说，要想取得较好的差异化营销效果，必须认真考虑如下几个方面的问题：一是商业银行要在哪些方面突出自己的差异？是部分差异，还是产品、服务、客户、人员、渠道、形象等全部差异？二是差异化能给顾客带来较高的让渡价值；三是商业银行推出的差异是其核心竞争力，是竞争对手难以模仿的；四是商业银行推出的差异应当是适合自身特点的，能够体现自身的优势所在；五是商业银行必须通过各种营销工具传播其差异，以便真正能够确立其在顾客心目中与众不同的地位；六是商业银行通过差异化必须能获得相应的利益。七是商业银行必须对其差异化营销实施全过程的管理和控制，不断提高其差异化水平，并能真正获得竞争的差别优势。营销案例：交通银行“2010沃德财富博览会”东方财富网手机免费访问eastmoney.cn|字体：大中小|我有话说时间：6月19-20日交通银行在上海国际会议中心举办“2010沃德财富博览会”，此次盛会吸引了来自国内政府机构、金融界、企业界的数百位名流与近万名交行客户。莫慌!此次主力仍然在假摔?套牢的股票很可能有救了!3月股市很可能发生巨变?拉锯战背后暗藏的资金动向!交通银行沃德财富管理的目标是：为高端客户提供高品质服务，为大众客户提供优质便捷服务。为实现这一目标，交通银行推进沃德财富管理发展的策略包括三个方面：一是发挥交通银行在国际化、综合化经营方面的先发优势，坚持客户分层服务策略，强化5P(产品、渠道、服务、推广、价格)服务体系。二是坚持以管理的个人客户资产(AUM)统领客户资产配置策略，并在考核激励体系方面形成以AUM为核心指标的个人财富管理考核管理体系。三是坚持集团内协同发展和与第三方合作联盟联动发展策略。发挥好子公司对个人财富管理的专业支撑，同时发挥上海“双中心”建设带来的政策和资源优势，建立起覆盖面广、合作较深、积极创新的第三方战略合作联盟，形成交行特色。交通银行：银行简介：交通银行始建于1908年(光绪三十四年)，是中国早期四大银行之一，也是中国早期的发钞行之一。1958年，除香港分行仍继续营业外，交通银行国内业务分别并入当地中国人民银行和在交通银行基础上组建起来的中国人民建设银行。为适应中国经济体制改革和发展的要求，1986年7月24日，作为金融改革的试点，国务院批准重新组建交通银行。1987年4月1日，重新组建后的交通银行正式对外营业，成为中国第一家全国性的国有股份制商业银行，总行设在上海。作为中国首家全国性股份制商业银行，自重新组建以来，交通银行就身肩双重历史使命，它既是百年民族金融品牌的继承者，又是中国金融体制改革的先行者。交通银行在中国金融业的改革发展中实现了六个“第一”，即第一家资本来源和产权形式实行股份制；第一家按市场原则和成本―效益原则设置机构；第一家打破金融行业业务范围垄断，将竞争机制引入金融领域；第一家引进资产负债比例管理，并以此规范业务运作，防范经营风险；第一家建立双向选择的新型银企关系；第一家可以从事银行、保险、证券业务的综合性商业银行。交通银行改革发展的实践，为中国股份制商业银行的发展开辟了道路，对金融改革起到了催化、推动和示范作用。2004年6月，在中国金融改革深化的过程中，国务院批准了交通银行深化股份制改革的整体方案，其目标是要把交通银行办成一家公司治理结构完善，资本充足，内控严密，运营安全，服务和效益良好，具有较强国际竞争力和百年民族品牌的现代金融企业。在深化股份制改革中，交通银行完成了财务重组，成功引进了汇丰银行、社保基金、中央汇金公司等境内外战略投资者，并着力推进体制机制的良性转变。2005年6月23日，交通银行在香港成功上市，成为首家在境外上市的中国内地商业银行。2007年5月15日，交通银行在上海证券交易所挂牌上市。目前，交通银行已经发展成为一家“发展战略明确、公司治理完善、机构网络健全、经营管理先进、金融服务优质、财务状况良好”的具有百年民族品牌的现代化商业银行。明确的发展战略。面对复杂的外部经营环境、日趋刚性的资本约束和逐步推进的利率市场化改革，基于深化股份制改革已取得阶段性成果、发展已经迈上新的历史台阶，交通银行从2005年开始实施管理和发展的战略转型。2008年，我们经过全面分析讨论，在承继交行既有的发展目标和战略转型系列工作的基础上，进一步明确了“走国际化、综合化道路，建设以财富管理为特色的一流公众持股银行集团”的发展战略。这一战略目标，充分考虑了交行在国际业务领域和综合金融领域多年经营的先发优势，延续了交行不断推进战略转型、强化财富管理业务导向的一贯方针，保证了战略的协调性和延续性，为交行未来的发展指明了更加清晰的路径。完善的公司治理。在成功引进汇丰银行、全国社保基金理事会、中央汇金公司等境内外战略投资者后，交通银行股权结构更加多元化。同时，完善公司治理的基本制度已经确立，完善的公司治理架构基本建成，董事会的战略决策作用、高级管理层的经营管理职责和监事会的监督职责都得到充分发挥，股东大会、董事会、监事会和高级管理层之间各自发挥良好效能、又相互制衡的机制基本形成。健全的机构网络。交通银行拥有辐射全国、面向海外的机构体系和业务网络。分支机构布局覆盖经济发达地区、经济中心城市和国际金融中心。目前，除西藏、青海外，交通银行在内地各省、直辖市、自治区设有省级分行29家，在全国148个地级以上城市设立了营业网点2625个。海外机构方面，交通银行在纽约、东京、香港、新加坡、首尔、澳门、法兰克福设有分行，在伦敦、悉尼设有代表处。与全球12