91质量管理-时代光华课程

质量控制的发展概况过去在生产过程中，人们对质量的控制少之又少，而在最近几年，人们逐渐认识到了它的重要性。今天，质量管理已经成为高级管理层最为关心的问题之一。这样的转变不是偶然的，而是在一定程度上反映了一种越来越广泛的趋势：质量管理作为一种管理手段，在提高性能、降低成本、获得竞争优势方面能起到巨大的作用。但是，这种转变的实现必须要抛弃某种悲观的态度，如消极的接受糟糕的存货和物流管理、适度的产品缺陷等，这类事情不应再被认为是系统或人为因素造成的不可避免的损害。因此，要想取得真正的进步，经理们必须用全新的视角去审视一个充满挑战的新概念：市场推动的动态质量。质量控制的开始1．生产标准化的需求导致了质量控制的出现在过去，当手工艺人为客户制造钟表或家具时，他们仅仅是将各部件装配在一起，而对标准化并不关心，因此每件物品都是手工的和特制的，关系近的客户能够帮助他们控制最终质量，甚至提出改进的要求。当产品进入批量生产时期，产品的装配在流水线上完成，这导致了生产标准要求可替换零部件的需求，于是质量控制出现了。2．泰勒主义将质量责任转嫁给专家，使质量控制成为必须在工业革命过程中出现了劳力和产量的概念，即用更少的专业工人获得更多的产品。泰勒式的方法是将生产者的质量责任转嫁到精通统计手段、测量和检验的专家身上：工程技术专家开展工时和动作的研究、规定工序、明确界定直接成本；工艺专家计算员工的负荷；故障则由修理机器的维护专家去处理。泰勒主义研究工时和动作，并科学安排工作任务的理论，导致大型的远离市场的生产中心被建立起来。而随着生产标准化和批量生产，为保证大量零件的可替换性，质量控制成为必须。3．质量部门应运而生通过规模经济降低成本，导致操作人员和设计、计划人员产生脱节。在这种条件下，以产量为惟一目的的操作者很难对质量负责。于是，质量控制任务被分配给了管理者。但是，当质与量发生冲突时，这些管理者既是队员又是裁判。图1质量控制部门的最初结构为解决这种两难问题，质量管理部门应运而生，其结构如图1所示，它利用测量器械和统计工具进行工作。质量控制部门和生产、市场部门处于同一管理层，但质量仍未引起公司的足够重视，质量问题仍被视为是不可避免的。4．失败成本与评估成本的权衡如图2所示，由于采用抽样方法的局限，和相关的“检查或评估成本同失败成本之间的权衡”理论，导致总成本在1%上的任何减少都是困难的。可被接受的质量水平是在失败成本和评估成本之间进行权衡的结果：当次品率趋于0时，失败成本平缓的下降，但评估成本却急速上升。如果超过最小成本点，质量的提高只会增加顾客的成本。图2总成本最小化如果苛求成品率，那么100%的检查就是必须的。但是，除非各单元的检查都能自动完成，否则就达不到100%的合格，而且需要二次检查。显然，质量控制作为工厂投入的保护性屏障和产出时的过滤，必须依靠质管部门独自解决。但人们往往忽略了一个事实：在质量成为问题前，它是一个设计、工业流程、生产或营销上的问题。日益增加的生产复杂性促进了质量控制的发展1．生产的复杂性带来高废品率如果产品和服务相对简单，而且合乎标准，那么“质量忽略”标准线——即原材料和最终产品1%的次品率还是可以接受的。但是，今天的产品和服务不仅在技术、流程上日益复杂，而且种类繁多，这时候运用统计抽样计划来检查成品的1%质量平均线是令人无法接受的。以开发票为例，它包括10个连续、各不相关的阶段，每个操作阶段合格的概率为0．99。那么，1张发票合格的概率是（0．99）10＝0．91，即10张里面有1张是错误的。只有当所有操作都顺利完成，发票才是令人满意的。再以电视机的生产为例，它的零件通常在五百到几千件之间。为简单起见按1000个进行计算：电视机合格的概率为（0．99）1000＝0．00004，即每十万台仅有四台电视机无故障，次品率之高令人吃惊！2．以零次品为目标降低次品率“1%”文化带来了巨大的检测、返修成本，此外，仅仅依靠降低次品率并不是解决问题的办法。在电视机生产的例子中，如果将零部件的合格率提高为0．999，那么电视机合格的概率为（0．999）1000＝0．37，这一数字仍远远不能达到令人满意的程度。实际上，这种根本性的变化可以用扩大规模的方式来解释：如果以百万为单位计算，百分之一的次品率对应百万个部件一万个次品，我们看到的不再是1%而是每百万一万个次品！因此，解决质量问题的惟一办法是直接以零次品为控制目标，即达到（1）1000＝1。质量保证和全面质量控制在敏感性行业领域，如航空、航天和核工业中，为评估保护措施的有效性，并保证其得到有效的实施，人们开始高度重视质量控制。由于质量控制部门的成本不断增加，公司高层的态度逐渐开始转变。如图3所示，质量部门是第一个涉及生产流程每个环节、靠协调质量保障和控制来完成预防性任务的部门，它建起了一套系统的方法和程序，使得整个系统能安全运转。但是，质量仍被视为是质量专家的工作。图3质量部门新的组织结构尽管质量保障部门在预防、协调、保障质量方面起着重要作用，其稽查的角色常使它陷入进退两难的境地，任何超越职权的尝试都可能激起执行者和管理者之间的敌对。最终，管理层认清了自身的质量职责，重大的转变发生了。质量是管理者份内的责任，在任何情况下都不能委派某一专职部门来处理。质量并不意味着昂贵“质量意味着昂贵”是一种谬误1．劣质成本是一座有待发掘的“金矿”长期以来，西方公司中一直存在这种谬误：质量意味着昂贵，复杂产品比简单产品的成本高。但是，如果我们考虑生产和运输环节，把预防成本、检测或评估成本和故障成本累加起来计算劣质成本，就会发现这种偏见是非常错误的。这些成本累加起来等于公司年收入的20%～30%，完全是一座有待企业发掘的“金矿”。这些数字主要是隐性成本，而且是不增加产品价值的工作，例如：重复检测、修改，返工、退换、减产、积压、退货、投诉、工厂危机等。2．如何取出潜在的“押金”劣质成本相当于20%的年收入，意味着公司内部存在着一个毫无贡献、仅能生产事故和次品的工厂，这种现状足以让公司管理者和客户震惊。因此，关键问题是如何取出这笔潜在的、摸不着的“押金”，这将涉及到公司上下，而且又侧重存在于部门之间的衔接处。解决质量问题的方法是彻底改变公司每个员工的认识，将质量的地位置于公司的核心位置。质量不是简单的问题，而是一个不断降低成本、保持竞争力的最根本途径。通过预防等手段，次品越早被筛选，后续阶段所获得的节约效果就越显著。例如，在不同的阶段发现质量问题所造成的成本是不一样的，如图4所示。图4不同阶段出现质量问题对应不同的成本【自检】请根据要求回答相应的问题。在服务性行业中，由于质量问题而造成的损失更加惊人。如果一个软件中存在未检查出来的编写错误，将会给客户带来一场灾难，而找出错误并更正错误的困难非常大，有时甚至要重新编写整个软件。从这一事例中您是否能够体会到预防的重要性？请简单叙述。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________3．为何要增加对预防的投资如图5所示，由情况1向情况2转变时，为预防或事前控制而付出的投资将增加3倍，但公司的质量总成本却降低为原来的一半，另外还要加上两者产生的质量差异。因此，为预防或事前控制增加巨大的投资是很有必要的。图5增加预防投资以降低成本这种预防定理适用于全公司上下，使每一位员工都对自己的工作进行控制，就实现了自上而下的全体参与检测。公司在生产能力、生产控制以及技术和学习方面增加投入，将有助于防止问题的出现。如果后退到旧有的生产理念，简单的考虑问题，必定会导致问题和浪费。客户对风险的敏感客户所购买的产品或服务是惟一的，同时必须同厂商的承诺相吻合。大多数情况下，客户对差距和统计数字并不感兴趣，他们需要的是公司所承诺的产品或服务。因此，对客户来说，麻烦越少，风险越小，他们就越容易接受。当公司不能兑现承诺的产品或服务时，客户会倾向于通过文字诉讼等手段同公司进行对抗，而且现在越来越多的向公司索取数额可观的损失赔偿金。因此，公司必须为客户提供优质的产品或服务。竞争与革新随着产品标准化程度的逐步提高，公司必须找出新的有别于他人的方式来提升企业形象，搞好同客户的关系。除了要重视产品的性能之外，公司还要在其他方面如舒适性、可靠性、优质的服务、快捷的领先速度、更低的产品周期成本等下功夫。其中，产品周期成本是指产品从购买到废弃过程中的成本总和，包括购买成本、使用成本、操作成本和维护成本等。在争夺市场份额、提升客户忠诚度的竞赛中，质量是有别于他人的关键要素，甚至超过了价格因素。而基于产量、质量检测和成本控制的泰勒式的原则和方法已经跟不上时代的步伐，我们需要寻找更加有效的质量管理手段。【案例】质量是日本商业进攻的关键武器。日本公司于20世纪60年代悄然进入外国市场，依靠坚定的实施以质量、可靠性和低成本为基础的策略，到20世纪70年代的时候，日本企业已经显示出他强大的威胁力。最初他们的威胁仅仅局限在电视、照相机、手表、录相机、高级音响和电子元件等普通消费品领域，但是，到了20世纪80年代，这种趋势扩大到汽车、计算机和精细化工业。这些都得益于他们对质量的强有力控制。质量管理的第一次变革：质量的一致与预防如果把质量看成是一种解决问题的方法，过去那种强调产量的系统必须得到改变，并将质量放在第一位。当组织中的每个人都参与到质量预防中，力求第一次就将工作做好，质量就会带动产量。这种观念的转变是进行质量改革的第一步。这一阶段的目的是使产品达到规定的要求，并按照承诺向客户提供产品，所涉及的质量问题被称为质量一致问题。所谓质量一致，是指按承诺交付工作，不能打折扣，不能有次品和不足。为了避免出现折扣，质量要从设计抓起，并在每道后续工序中加以控制，从而减少未来的监测和故障成本。重复性工序控制为避免所增加的投资对重复性工序意味着什么呢？下面以一家大餐馆制作蛋奶酥为例，来说明质量优于数量的观念。通常，在学习和工作改进过程中需要经历如下三个阶段：1．最终特性的测定和检查起初由于不了解新工序，需要创造性的尝试新配方，只能靠摸索来检验奶酥。客户正在等待产品，不可能花费太多的时间和精力，于是只能固定一种不错的配方和各种标准条件并开始正式生产。假设高度是蛋奶酥的重要特性之一，其理论高度为10ｃｍ，而95%的产品都在可接受的范围之内：9～11ｃｍ。正常情况下，奶酥的高度会呈铃铛形曲线，以理论值10ｃｍ为中心均匀变化，会有5%的产品检测不合格，如图6（ａ）所示。图6奶酥高度的分布这些劣质产品是由于工序中的一些缺陷所造成的：配方不是最优的，大多数的参数仅是粗略设定的，没有足够的时间用于改进。检测成本和次品就是这些缺陷的代价。在没有很好理解工序问题的条件下，检测似乎是残酷而且低效的，但却是惟一的办法。2．确定重要参数和工序控制如果餐馆的生意很好，就必须扩大生产。为了提高产品质量的一致性并保持餐馆形象，必须对质量预防和工序改进进行投资。通过科学的方法来寻找工序中的关键参数，并对这些参数进行认真的选择和检测，可以有效地减少结果差异，如图7所示。图7影响质量的因素分析如果控制了所有参数，产品在可控制标准内的合格率就会达到100%，如图6（ｂ）所示，即所有奶酥的高度都在可接受的范围内。此外，通过定期抽样，我们能够有效监测产品质量，确保正常生产。把这些连续的抽样结果绘成控制图，如图8所示：如果产品的质量都保持在规定界限内，我们就可以确定生产运转正常；如果结果和规定值不符，我们就必须停止生产，找出导致差异的原因。图8抽样结果控制图3．意外控制和自动化准备为了进一步减少差异和意外，加深对工序的了解是很有必要的，这一步包括控制内部障碍（如磨损）和外部障碍（如温度、环境和原材料等）。变化产生的来源是可以预测和控制的。例如，当发现炉温不均匀导致炉壁四周的