第四章项目范围管理

第四章项目范围管理2第四章项目范围管理控制项目范围变更核实项目范围确定项目范围项目范围管理概述3项目范围管理的重要意义1.为项目实施提供任务范围的框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目最终交付提供依据4项目范围是指项目组织为了成功地完成项目，确保项目目标得以实现，生产出客户期望的产品或提供客户需要的服务，所必须完成的而且仅限于必须要做的全部工作。全部的,指成功地实现项目的目标所进行的“所有工作”。必要的,指成功地实现项目的目标所规定的“必要的、最少的”工作。项目范围防止项目范围“蔓延”和范围“萎缩”。5项目范围项目范围包含项目产品范围和项目范围产品范围（ProductScope）客户对项目最终产品或服务所期望包含的功能和特征的总和.项目范围是指实现项目目标所必需且仅需完成的工作产品范围的完成情况是参照客户的要求来衡量项目范围的完成情况则是参照计划来衡量6项目范围管理包括以下三个部分的内容：确定项目范围核实项目范围控制项目范围变更7第四章项目范围管理控制项目范围变更核实项目范围确定项目范围项目范围管理概述8确定项目范围实际上就是给项目小组的工作划定一个边界。项目范围说明书包括：项目名称项目目标项目产出物范围规定项目工作范围的规定项目约束和项目假设条件项目主要里程碑项目各方面要求和规定（配置关系、变更请求等）确定项目范围91目标确定1/3项目目标是项目预期的结果或最终产品，应明确具体，并尽量定量化，主要涉及：时间约束性目标费用约束性目标技术Productrequirementsspecification产品满足特定需求、个性化的可交付性成果质量费用时间101目标确定2/3项目目标遵循的原则:SMARTSpecific明确的Measurable可度量的Achievable可达到的Resultdriven结果驱动的Timing时间性11描述项目目标的准则项目目标应该不应该定量的、可度量的使每个项目成员都能清楚认识的现实的简单的面向结果的能够起激励作用的定性的、不可度量的与项目成员无关的理想化的复杂的面向成本的无激励作用的121目标确定3/3项目目标三要素时间，成本和质量项目目标优先级特性项目经理的首要工作之一是管理时间、成本和绩效之间的平衡。13“中星22号”卫星业务管理站建设项目主要是负责卫星运行业务管理。其建设项目主要包括：通信、天伺馈、射频网络、遥测遥控、数据处理、在轨测试和测试模拟等。项目总投资1800万元。为满足05年11月发射的卫星，本项目于2004年9月初开始，2005年9月前建设完成，工程总工期为1年。项目目标与描述示例-“中星22号”卫星业务管理站建设项目14“中星22号”卫星业务管理站建设项目目标交付成果：卫星业务管理站工期目标：工程于2004年9月初开工建设，2005年9月前完成，工程总工期为1年。费用目标：总造价1800万元质量目标：各单机设备合格率100%，优良率70%以上，争创一流。安全目标：杜绝人为事故。15某无人驾驶的小型气象探测飞机研制项目某飞机制造公司承担无人驾驶的小型气象探测飞机研制生产项目。项目拟于2001年7月开始实施，市场需求为50-100架，首架交付日期为2004年12月。项目目标包括飞机研制和为保证飞机性能的特种设备/设施采购，为保障小型气象探测飞机研制与试飞任务的顺利进行，项目总投资为1.2亿元人民币。问题：对项目的目标进行描述？16无人机研制项目目标可交付成果：研制无人驾驶小型气象探测飞机；工期：首架交付日期2004年12月，研制时间从2001年7月费用：研制总经费为1.2亿元人民币。到2004年月12月，总工期为3.5年；17项目范围说明书范围说明书的目的是记录项目的目标、可交付成果以及要求，以便把这些内容作为未来项目决策的基线。或者说，范围说明书是进一步明确或开发了一个项目参与者之间能达成共识的项目范围，为制定未来的项目决策提供了一个纪实基础。随着项目的不断实施进展，阐述的这个范围可能需要修改或精确些，从而很好地反映项目范围的变化。181）项目范围说明书的编写要求编写时的重要一点是要保持清楚准确，要将项目目标、可交付成果和要求在范围说明中加以清楚、准确的陈述，以便事后不会产生误解。通常要做到以下两点：1．范围说明书中应该包含一个关于所有项目要求的综合列表，因为这份文档形成了项目利益相关者和项目组从此以后工作的共同出发点。2．与项目章程相似，范围说明书应该公布并且分发给项目利益相关者、关键管理人员和项目团队成员。192）项目范围说明书的主要内容项目范围说明书主要内容：1.项目的合理性说明。2.项目目标。3.项目的可交付成果，形成项目产品清单；4.项目成果的衡量标准，包括成本、技术、进度、质量标准；5.项目目标的实现程度6.辅助说明（假设条件、约束因素）20项目范围说明书-北京西直门立交桥的改扩建工程改扩建工程的工作范围包括：拆除现状旧桥；新建上层三座匝道桥；新建中层东西向跨线主桥和南、北辅桥；拓宽下层二环主路；新建高粱桥立交；完善辅路系统，交通设施、照明及绿化等配套工程；完善周边路网；完成新建桥区的地下管线和地下构筑物的改扩建。工程总体目标：计划开工日期1999年2月27日，计划竣工日期1999年9月5日，计划工期211天。质量目标：合格率100%，优级品种90%，单项检验合格率100%，杜绝重大质量事故。工程主要的假设前提为：周边房屋及其他设施按时拆迁；施工之前路网改造完成。工程主要的制约因素为：施工期间确保二环路上下行各三车道畅通、西直门内外大街公交及慢行车和行人通行。确保拆旧桥过程的安全、西直门地铁枢纽的绝对安全。在该工程合同金额之内完成全部工程。城区文明施工和环境保护要求：执行市建委“文明施工”条例，施工现场设立围挡，文明施工：不扬尘、不遗洒、低噪音、排水设施完善，周边路况良好。21房屋项目范围陈述项目目标：5个月内成本不超过15万美元的情况下构造高质量的房屋。可交付物－一座2200平方英尺、2个浴室和3个房间的完工房屋。－一个完工的车库。－厨房用具，包括电炉、烤箱、微波炉和洗碗机等。里程碑1批准许可－－3月5日2浇灌地基－－3月14日3框架、水管、电力和通过机械检查－－5月25日4最后检查－－6月7日技术要求1房屋必须满足地方建筑标准。3所有门窗必须通过NFRC40能量分级检验2结构必须通过地震稳定性标准。4车库必须可容纳两辆大型汽车。限制和排除1房屋必须根据客户提供的规格说明和原始蓝图设计来建造。2业主负责风景。3冰箱不包括在厨房设备内。4现场工作限制在从星期一到星期五早上8点到下午6点。22汽车门锁开发项目范围说明书项目名称及描述：该门锁是为客户新车型PQ-25配套项目，客户要求为该车开发专门的门锁，需具备高强度、易操作的特点，能实现遥控、密码识别等功能。项目目的：1为客户的新产品配套；2优化现有产品结构；3满足售后市场的需要项目目标时间：12月底提供样件，次年3月形成批量供货能力费用：项目预算1200000，其中500000元用于购买测试设备质量：设计图纸并获得客户的确认，样件符合图纸要求，按时提交样件并获得客户的接受，按要求形成批量能力；项目主要交付结果：项目计划书；图纸；100套样件；样件测试报告；每月一次的项目进展报告，项目验收报告制约因素：样件必须在正式生产线上完成；必须制作100套样件；样件测试必须在生产线上假设条件：客户对样件的几何尺寸、材料结构参数、性能要求明确；样件制作工具及设备工具具备。232项目分解内容：项目分解就是把项目整体分解成较小的、易于管理和控制的子项目或工作单元的过程。工具：项目分解的工具是工作分解结构ＷＢＳ原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程．目的：保证项目的系统性和完整性使项目概况及组成明白、清晰有利于界定职责和权限是网络建立的基础便于确定项目所需技术和资源方便各方面的沟通便于跟踪、控制和反馈。24工作分解结构（WBS）WBS(WorkBreakdownStructure)主要是将一个项目分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全范围内分解和定义各层次工作包的方法，WBS按照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰，可以具体作为组织项目实施的工作依据。25项目工作分解结构（WBS）的作用1．明确和准确说明项目的范围；2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4．为计划、预算、进度计划和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；工作分解结构265．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6．便于划分和分派责任；7．确定工作内容和工作顺序；8．估算项目整体和全过程的费用。工作分解结构27WBS分解类型基于可交付成果的划分上层一般为可交付成果为导向下层一般为可交付成果的工作内容基于工作过程的划分上层按照工作的流程分解下层按照工作的内容划分按产品本身的结构划分28WBS工作如何分解自上而下法就是从项目的最大单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项，这个过程就是要不断增加层数，细化工作。在整个过程完成之后，所有的项目资源都必须分配到WBS最底层的工作——工作单元或任务中。(1)团队方法：团队方法要求全体团员参与到这个WBS的创建工作中来。为每个第一级的活动指派项目团队中最专业的成员协调这部分WBS的进一步分解，类似的指派持续到完成WBS。这个方法要求所有项目团队成员关注WBS的开发，并及时发表意见和建议。(2)分团队方法：当时间特别宝贵是，分团队方法是一个很好的选择。首先根据WBS的第一级的活动，将项目团队分成若干小组，然后依照如下步骤进行：29项目团队对于WBS的第一级的活动分解方案达成共识。项目团队共同分解出第一级的活动。专家依据自己的专业技术领导各自的小组进一步分解WBS。团队向专家提出建议，直到每个一级活动中的各项活动都满足完全标准的要求。30自下而上法：要让项目组成员一开始尽可能地确定与项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归到一个整体活动或WBS的上一级内容当中，这一方法更像“头脑风暴法”，而非创建WBS的条理化方法。自下而上法一般都需要耗费大量的时间和精力，项目经理经常对那些采用全新系统或方法的项目采用自下而上法，或用该法来促进全员参与或项目团队的协作。至于项目分解细化到何种程度，没有特别规定，但要易于管理。一般情况下遵循80小时法则，即两周法则，项目工作分解细化到完成一个工作包的时间应该不超过80小时，在80小时时间结束时，要报告这个工作包是否完成，使项目任务处于易于控制的状态。31制定工作分解结构的方法使用指导方针构建WBS如果存在制定WBS的指导方针，那就必须遵循这些方针。这个指导方针给出了一个样本的WBS分析，在项目计划建议书中就要按照这个WBS样本的模式来描述。这样便于客户对建议书进行审定。如：美国国防部，会为特定的项目制定WBS的形式和内容。类比法构建WBS就是以一个类似的项目的WBS作为起点。许多组织都建有项目的WBS以及其他项目文档的知识库来为项目人员的工作提供帮助。按照项目产品/服务构建WBS项目产品和服务的内容成为WBS设计的结果基础，把项目产品/服务的每个构成部分作为项目工作分解结构的第一级，然后以此为基础继续细分WBS。32按照项目的生命周期构建WBS就是把项目生命周期的各个阶段作为项目工作分解结构的第一级，然后以此为基础继续细分WBS。按照项目管理过程组构建WBS任何项目的管理过程组都包括启动过程、计划编制过程、执行过程、控制过程和收尾过程这五个过程