对中小型律师事务所可持续发展战略的思考

对中小型律师事务所可持续发展战略的思考（律所营销）发布日期:2010-07-05作者:普罗米修律师联盟梁江洲一、问题的提出本文旨在探讨相对弱势律所和弱势律师生存和发展战略问题，因此，先厘清几个概念，以避免逻辑上的混乱。中小型律师事务所（以下称中小所）是指规模相对较小的所（这里规模仅指执业律师人数，人数与场地大小、营业收入有正相关关系），中小所不等于弱所，大所不等于强所，强势律师并不集中于大所，弱势律师也不全集中于中小所。但就笔者从业、办所15年的经验，大量相对弱势律师存在于大量相对弱势的中小所，应该基本符合事实。因此，本文讨论的中小所，特指那些拥有大量相对弱势律师的中小型所，笔者所在的所及其律师亦属此列，有关论述绝无歧视之意。中小型所是我国律所的主流。全国近13万多执业律师，分布在1.3万多个所中，也就是说，就全国范围而言，平均每个所大约只有10个律师。各地（尤其大城市）都会形成若干大型所，因此，实际上有大量的律所的执业律师在10人以下。以北京、上海、广州、深圳四个经济最发达城市为例，中小所亦是主流（见附表数据）：四市律所、律师一览表北京上海广州深圳律所1328922324309律师187761017958525337所均律师14111817可见，四大城市尚且如此，内地律师规模偏小的情况更加普遍。相应的情况是收入的差别：大所因规模、专业能力、政治等因素，占据了相当大比例的市场份额，而大量的中小所却在生存线上维持。由于律师是自由职业，很难说清楚某个律师的执业收入与所在律所的关系，但基本上可以推定，大多数在中小所执业的律师都面临生存和发展的压力。根据二八定律，假定20%的律师占据了80%的资源，80%的律师与20%的律师相比，处于“僧多粥少”的弱势，这也是符合市场经济规律的，律师业不可避免形成金字塔结构。只是大量相对弱势的律师，因为成本原因集中在中小所，在必须以律师作为谋生职业的情况下，怎样才能够发掘潜力，把业务做好，这是广大律师和中小所面临的发展难题。律师服务市场与其他商业服务一样，有其广泛性和多层次性。正如房地产有豪华高档别墅，也有经济廉租房乃至农民房一样，又如零售业有大型商厦、商级专卖店，也有街边小摊贩一样，法律需求也有各种层次，社会各个层面和领域，都涉及法律，须臾离不开法律服务。社会人在生活、工作（包括营商）过程中，会遇到很多法律问题，而一般人的法律知识可能不足以预防法律风险或解决发生的纠纷。而这正是律师业得以存在、发展的基础。深圳是国内律师密度最高的城市，不少律师慨叹“律师太多了”，“满街都是律师”。竞争的日趋剧烈，以至行业主管部门和行业协会基本采取提高准入门槛的措施。现实中，大量高端业务被少数大所（包括北京、上海的大所）和大腕律师揽走。以笔者所知，深圳律师年收入在五万元以下的并不少见。他们中有人来深圳多年，没房没车，夫妻长期分居，长期在温饱线上徘徊，有些最终无法立足，黯然回乡。这虽然不能排除其中有律师个人素质和专业能力的因素，但是律师是否已经饱和或过剩了呢？笔者不这么认为，尽管这些年在全国范围内执业律师人数无明显增长。完全可能是律所发展的理念、思路和战略出了问题，值得反思和探讨。中国社会正处在一个转型期，多年来经济持续高速发展，已发展成为世界工厂，经济总量迅速迈向世界前列。但同时人口总量多、贫富差别大，企业规模、效益差别大，大量的中小企业属于成长型，企业家的素质和法律意识相对较低，企业担风险能力差，企业生命周期短，极需规范和整合；民生方面，人权未得彰显，老百姓向被肆意侵权的事件此伏彼起，社会公正问题严峻，各级政府维稳压力大。应该说，这样的形势和环境下，对法律服务的要求是特别殷切的。宏观上，需要大量的律师。需要多少？从长远看，可以简单地参照美国律师占美国人口的比例来推算即可，毫无疑问，中国应该也必然会成为一个律师大国。另一方面，法律服务可以细分为很多层次和领域。因此，每个律师自然就会自觉不自觉地进行市场定位，进行市场细分和选择。律所象公司一样，也有治理结构、运营制度和发展战略的选择问题。从一个局部或阶段而言，市场容量和份额是有限的，律师（所）的竞争可以视为零和游戏，逃不脱二八定律的制约，所以出现目前业界十分严重的贫富差别：出现一个大所的收入超过一个省全部律所的收入的总和的现象，律师个人收入的差别，也是天壤之别。但从市场的整体和长远来看，市场资源又是开放、延伸和可重复的，可以通过创新或向深度发掘、广泛拓展，细分市场区域，发展一片蓝海，实施蓝海战略，破零和游戏之局。理论上每个律师（所）都可以找到自己的服务对象和生存发展空间，但做好做坏，全凭思路、战略和执行力。律所可以选择单打独斗，可以选择规模化、专业化，也可以选择合纵连横，模式并无对错之分，合乎你的理念，并且有效就行。在现实的市场竞争状态下，律师业已进入营销的时代，是时候对律师（所）进行市场定位，并选择合适的发展战略、营销策略和企业文化了。本文只是针对中国律所可能采取的多种战略中的一、二种展开探讨，抛石探雷。二、关于中小所的战略1、定位的意义因为律师是自由职业，一个律师就可以是一个律所。作为一名执业者的律师和作为一个商业机构的律所，在定位上可以有类似之处，又有根本的不同。通常，一个律师会希望拥有良好的社会声誉，受人尊敬，良好的人际关系，高品质的生活。要实现这些结果，需要培养以下素质和能力：①优良的道德品质；②开放、学习的态度；③较强的专业能力；④营销策略和技巧。然后根据自己的素质和能力的状况决定“做不做律师”，“做什么”以及“怎么做”的个人战略。律所作为一个商业机构，其定位不同于个人，因为其涉及一群人，他的合伙人或投资人必须考虑治理结构、商业模式、赢利模式、运营制度、营销策略、企业文化等问题。众所周知，目前国内律所最基本体制模式为合伙所和个人所。至于实际运营的模式可谓五花八门，各有千秋，合伙制中有一人包揽制、合伙人AA制、合伙人分级制、计点制、公司制、台位制、提成制等等。实践证明，这些不同的制度，无所谓好坏，因为适合不同的人，不同的情况。但是，我们会发现，一些律所迅速崛起，一些律所长期不变，而有一些律所走向分化、萎缩甚至消失。这完全取决于律所经营者的理念、智慧、战略和执行力。可见，律所的定位不可谓不重要。2、公司化、专业化、与营销策略公司化方面，笔者认为，律所就是企业，合伙制仅仅解决了法律上的责任承担制度，是为了促使合伙人之间互相约束以及对从业律师的约束，以对客户更尽责和完成社会赋予律师的某种使命。但它未解决律所的营销和分配问题。营销和分配问题是律师（所）最关心的问题，同时也是所有企业最关心的问题。因此，律所不可能脱离现代企业的理念和规范。正如大家知道的，传统合伙制的结果就是：台位制、提成制、律师个人单打独斗，费用平摊，吃光分光，没有积累。这种制度原始而简单，有很强的生命力，但却缺乏战斗力。现代企业核心竞争力必然包含有以下四项：①先进的治理结构和运营制度；②突出的专业能力；③有效的营销与客服系统；④优秀的企业文化。律所一点也不例外！但是要实现和提升上述四项竞争力，是传统的合伙制所无法担负的。因此，公司制几乎是唯一的选择。笔者以前所在的一个有四个合伙人的合伙所，因为合伙人理念不同、意见不统一，连网站都无法建立起来。一个所无公共积累，人才培养、宣传推广、公共关系、团队建设、组织营销、品牌建设等，一切均无从谈起。因此，建立公司制势在必行。而且新设所、个人所、小型所更容易实行。行内普遍有一个认识上的误区：以为公司制必须以非诉业务为主并且必然是薪金制。其实不然，公司制的核心是股份制度和业务组织制度：实现团队协作，重点解决营销问题。目标是实现有效的创收和合理的分配。必须细心设计运营制度（律师合作的游戏规则），必须制订明确的目标、计划并实现有效的执行，必须重视专业能力，必须同时形成和培养自己的独特企业文化。当然，要做到这一切，离不开一个灵魂人物和志同道合的创业伙伴。律所虽然是合伙制，但是不影响合伙人投资、享有份额的约定和考核、激励机制的建立。一切现代企业里行之有效的制度和措施都可以在律所偿试、推行，甚至包括引入投资，运用社会资本整合系统。专业化方面，笔者认为专业化是中小所的必由之路。虽然不同的从业律师有不同的专业侧重点，但律所作为一个商业机构，它必须有自己的主攻方向和市场标签，“小而精，小而专”正是中小所的优势所在，增殖某项专业能力，在细分市场的某一领域才能拥有一席之地，这符合市场营销的“聚焦原则”，有了“金刚钻”，才有“瓷器活”。中小所只有实现专业化，才能形成品牌推广、市场营销、专业服务的拳头，别无选择。营销方面，这些年其实业内已作过各种探索，律师的商业广告也逐步放开，各种营销手段包括网络营销、户外广告、短信、传真、电邮、上门派发单张、免费咨询等等五花八门，不一而足。但笔者认为，上述营销手段仍停留在“术”的层面，中国现阶段法律服务的营销，最有效的应属客户推介（或朋友推介）。中国是一个人情社会、关系社会，对于处理棘手的法律纠纷和可能涉及个人隐私或商业秘密的问题，当事人凭你的广告或网页介绍就委托你，成交率并不高，反而律师只是提供了免费的咨询而已。因此，要成功营销，最根本的还是提供专业、高水准的服务，让客户增值，这是才是“道”的层面。这也是笔者最为推崇的“服务营销”策略：用心做服务，润物细无声，长期坚持，终成正果。律所实行专业化之后，通过专业团队的专业服务，建立起社会影响力，同时，结合宣传推广，突出“某一领域顶尖专家”的专业形象，可以起到推波助澜、让客户自动上门的营销效果。此外，服务社会基层、服务中小企业，是最实在的营销。社会由社区组成，社区内有大量的法律服务需求，虽然锁碎频繁，但商机无限。党中央“构建和谐社会”的方略，客观上需要律师进社区，为中小企和公民提供便利、优惠的法律服务。中小企是我国市场经济的主力军，可能当下某些中小企势单力薄，费用承受能力低，但中小所不应因收费低廉而不为。支持、服务中小企的健康成长，是促进律所同步成长发展的重要动力。因此，创新服务形式，可以实现与中小企的共赢，为中小企提供量身订做的法律服务，可能是中小所的新利基点，足以使中小所实现持续、健康的发展。3、整合与联盟这是近年的热门话题。国浩律师集团属于商业性的强强联合，各大所设立分所属垂直型的，山东省两个律师集团，让笔者联想到行政的因素。国内的律师联盟大多是松散型的，远至“长江律师联网”和“八方联盟”，近至“中世律师联盟”，以及以专业为导向的联盟刚刚起步，均未成气候。单个律所在解决内部的治理结构之后，它必然寻求扩张，一则向外寻找客户，二则欲借力来拓展业务和提自己专业能力来服务自己的客户。基于契约的协作早已有之，问题是，面对大所航空母舰般的横冲直撞、攻城掠地，大所变得更强，中小所成长乏力。加上全球一体化的进程，外国所已经积极进入中国市场，律师业已进入“战国”时代，中小所更是惊惶不定，苦思突破之策。有些地方所改旗更张，成为北京、上海大所、名所的分所，这本身也是一种资源整合。律所面临局部整合和全盘整合的双重挑战，根据二八定律，中小所的整合一定是局部整合：专业层面的或局部地域上的。整合的形式也是多样的：基于一个专业网站或主题网站（如离婚网）而建立的协作关系，有基于一个区域（如长三角，又如山东省）而建立的协作联盟，这些都是有益的尝试。笔者设想，如果某一个中小所的公司化运作模式是成功而具有可复制性的，那么是可以用类似特许经营连锁店的方式建立紧密型的联盟，以此实现互联网络及现实服务网点的联网，从而实现规模的扩张和品牌形象的倍增，甚至形成新的销售渠道和营销模式。这有待大家共同探索和实践。三、展望未来律师（所）必须在依法维权和客户增值上有所作为，才能实现自己的生存和发展。针对国情和职业要求，一个律师首先应该是“万金油”，然后才是“某个领域的专家”，从“万金油”走向“专家”，是普通律师发展的必由之路。律所作为一个经营律师的商业机构，其定位、制度及运营策略（统称战略），是十分重要的，“思路决定出路”，中小所要做强，专业化是必由之路。律所既然是商业机构，也就必定受市场规律的制约，律所的战略及其执行决定了它在整个法律服务市场中