第四章-战略选择-自考企业管理概论(闫笑非)

1第四章战略选择•重难点：•企业战略层次、类型•一体化、多元化、战略联盟等企业成长战略•企业竞争战略及选择•企业国际化战略及进入方式2第四章战略选择•引导案例：志向远大的赣锋锂业思考P129，案例思考的两个问题。3第一节企业战略体系•一、企业战略层次•一般由公司战略、一般竞争战略和职能战略三个层次的战略组成，这三个层次的战略分别由相应层次的组织机构指定，最高层的公司战略由董事会指定，一般竞争战略由业务单位制定，职能战略由各职能部门制定4第一节企业战略体系•一、企业战略层次•（一）公司战略•又称总体战略，是企业第一层次的战略，是一个企业的整体战略总纲，是企业最高管理层指导、控制企业一切行为的最高行动纲领，是对企业全局的长远性谋划。•（二）一般竞争战略•又称经营战略、事业部或子公司战略，是指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大的市场份额和更好的经济效益，所做出的的长远性谋划与方略。•（三）职能战略•又称分战略或职能层战略，是企业第三层次的战略，是指企业按不同的专业职能对公司战略和一般竞争战略进行落实的具体化战略。具有：从属性、单一性或专业性、针对性三个特点5第一节企业战略体系•二、企业战略类型•（一）公司战略类型•按发展态势的不同，一般分为成长型、稳定些和紧缩型三种战略•1、成长型战略也叫增长型战略。当企业生产的产品近期和远期需求量都很大，竞争又不激烈或竞争对手实力较弱的情况下，企业可考虑选择这一战略，追求企业壮大，资本增值，多种经营，分散风险。•常见的类型有：一体化战略、多元化战略、战略联盟、并购战略。•2、稳定型战略。有些企业经过一定时期的高速增长后，需要进行调整和提高，积蓄力量，以便等待有利时机，继续前进；有些企业因产品的市场需求以及饱和，市场竞争激烈，继续扩大市场可能性较小，企业可考虑选择维持现状，保持暂时稳定，准备逐步紧缩。•常见的类型有：无增长战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。6第一节企业战略体系•二、企业战略类型•（一）公司战略类型•3、紧缩型战略。当企业所生产的产品市场需求逐年下降，产品已进入衰退期，或者资源枯竭，已不能正常供应时，企业则可果断地实施减量战略，即将该产品逐年减产直至停产的战略。•常见的类型：转向战略、放弃战略、清算战略。•（二）竞争战略类型•竞争战略属于企业的经营层战略，是企业为了获得竞争优势，根据企业在行业竞争中所处的地位进行的谋划。•1、基于竞争实力的战略，按竞争实力不同，企业有四个竞争战略方案供选择•进攻性战略或优势战略、赶超型战略、防御型战略、转移型战略。7第一节企业战略体系•二、企业战略类型•2、一般竞争战略•也称基本竞争战略，迈克尔·波特提出，他认为，尽管企业相对于其竞争对手有很多优势和劣势，企业仍然可以拥有两种基本的竞争优势：低成本或差异性。•三种一般竞争战略：成本领先战略、产异化战略、集中化战略。•让企业获得高于产业平均业绩水平的收益。•企业战略类型图，见P134，图4-28第二节企业成长战略•一、一体化战略•也称专业化战略，是指企业充分利用自己在产品技术市场上的优势，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。可以划分为两种具体战略：•（一）纵向一体化战略•1、纵向一体化战略的类型•是指生产或经营过程中相互衔接、紧密联系的业务之间实现一体化，它又可以分为前向一体化和后向一体化两种方式。•（1）前向一体化•生产原材料或半成品的企业，充分利用自己在原材料、半成品方面的优势和潜力，由企业自己制造成品或与成品企业合并组成经济联合体，以实现产品的深加工。•（2）后向一体化•企业为了确保产品或劳务所需的全部或部分原材料的供应，由企业自己制造半成品或生产经营原材料或兼并供应商或与供应商合资兴办企业，维持产品上的优势。9第二节企业成长战略•一、一体化战略•2、纵向一体化战略的优缺点：•优点包括：稳定经济关系，确保供给与需求、节约交易成本、促进技术的更新与发展、提高了进入壁垒。•缺点包括：降低转化与变化的灵活性、弱化激励、加大管理难度、提高退出壁垒。•（二）横向一体化战略•也称水平一体化，指企业与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合。实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的在于企业实现更高程度的规模经济和迅速发展壮大。•优点主要有：实现规模经济、减少竞争对手、实现能力扩张。•缺点有：加大了管理协调的难度、受政府法规限制。10第二节企业成长战略•二、多元化战略•（一）多元化战略的类型•也称多样化战略，指企业在不同的行业、业务领域进行投资经营，进而进入新的领域，提供与之前不同的产品或服务的发展战略。根据多元化业务之间的相互关联程度，把多元化战略再细分为相关多元化战略和不相关多元化战略。•1、相关多元化战略•相关（同心）多元化，指企业准备进入的业务领域与现有业务之间有着明显的管联性。如相似的技术、共同的市场、类似的生产流程、共同的采购环节等，这些相关业务之间的生产经营活动能够实现有效共享。•2、不相关多元化战略•不相关（离心）多元化，指企业准备进入的业务领域与公司现有业务完全不同，即企业通过收购、兼并其他行业的业务，或者在其他行业投资，把业务领域扩展到其他行业，新产品、新业务与企业现有的业务、技术、市场毫无关系。11第二节企业成长战略•二、多元化战略•（二）多元化战略的优缺点•优点主要有：（1）增加公司收入，扩大利润来源•（2）发挥相关业务的协同效应•（3）降低公司的整体风险•缺点主要有：•（1）产生管理冲突•（2）新业务领域存在进入壁垒•（3）分散企业资源12第二节企业成长战略•二、多元化战略•（三）多元化战略进入途径•进入新的经营领域，企业一般可以采用三种形式，企业并购、内部创业与合资经营•企业并购指一个企业购买另一个企业的全部或部分资产或产权，从而影响、控制被收购的企业，实现企业自身经营目标的行为。•1、企业并购的动机•快速发展、合理避税、促进企业的跨国发展等都可能成为企业采用并购战略的原因或动机。•2、并购的原则•彼得·德鲁克提出企业进行成功的并购，需要把握五项原则：•并购企业能够为被并购的企业作贡献、并购与被并购的企业之间应有共同的文化、并购必须是双方自愿、并购企业必须帮助被并购的企业改善管理、在并购的第一年内，要让双方企业的管理人员相信，并购为他们提供了个人发展的机会。13第二节企业成长战略•二、多元化战略•（三）多元化战略进入途径•3、企业并购失败的原因，主要有四个方面•难以整合各自的企业文化、过于高估并购的潜在经济效益、支付过高的并购费用、决策不当的并购。•4、并购战略的类型•比较常见的有按并购双方所处的行业、并购的方式、并购的动机、并购的支付方式等来分类。•包括：横向并购、纵向并购、直接收购、间接收购、善意并购、恶意并购。14第二节企业成长战略•三、战略联盟•（一）战略联盟及特点•就是两个或两个以上企业，为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。战略联盟可以发生在两个或两个以上企业的各个活动领域，也可以局限于某一个具体的活动领域，例如开放、生产、营销、采购等。•战略联盟是现代企业组织制度的一种创新，它具有以下一些特点：•边界模糊、关系松散、激动灵活、运作高效。•（二）战略联盟的优点与动机见P141案例：滴滴是什么？•1、增强竞争实力•2、扩大市场份额•3、迅速获取新技术•4、进入国外市场•5、降低投资风险15第三节企业竞争战略•一、成本领先战略•也称为低成本战略，指企业通过有效途径降低成本或实施成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等环节最大限度地降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势。•核心是使企业的产品成本比竞争对手的低，也就是在追求产量规模经济效益的基础上降低成本，在所有的生产环节都实现彻底的合理化。•（一）实施成本领先战略的优势•形成进入障碍、增强讨价还价能力、降低替代品的威胁、保持领先的竞争地位•（二）实施成本领先战略的劣势•竞争对手获得更低的成本优势、竞争对手采取模仿的方法、顾客需求的改变、产品或服务缺乏足够的柔性和适应能力16第三节企业竞争战略•二、差异化战略•指企业为使其产品与竞争对手产品有明显的区别，采用独特技术，提供与众不同的产品，或提供特色化、个性化的优质服务，或采用与对手不同的营销手段，满足顾客特殊的需求，形成竞争优势的战略。•核心在与取得某种对顾客有价值的独特性，企业要突出自己产品与竞争对手之间的差异性。•（一）实施差异化战略的优势•形成进入障碍、降低顾客价格敏感程度、增强讨价还价能力、防止替代品威胁•（二）实施差异化战略的风险•产品差异化的成本过高、竞争对手生产出类似的产品、竞争对手生产出更有差异化的产品、形成产品差异化的因素发生变化17第三节企业竞争战略•三、集中化战略•又称聚焦战略，目标集聚战略，是指企业把战略重点放在一个特定目标市场上，企业的经营活动集中瞄准某个特定的用户群体、某种细分的产品线或某个细分市场，寻求成本优势或差异化优势。•与成本领先、产异化战略不同，集中化战略是围绕特定的地区市场，或为特定的行业市场，或为特定的用户群，或为特定的消费群，如少年儿童、妇女，提供比竞争对手更为特殊的产品或更加有效的服务。•（一）实施集中化战略的优势•（1）集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标•（2）目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地分析、研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”•（3）战略目标集中明确，经济成本易于评价，战略管理过程也易于控制，从而带来管理上的简便。18第三节企业竞争战略•三、集中化战略•（二）实施集中化战略的风险•1、实施对手采取同样的战略•2、战略的基础失掉效用•3、企业竞争优势削弱•四、一般竞争战略的选择•一般竞争战略决定这企业的管理方式、产品的研究开发、企业的经营结构以及市场理念。•大量研究结果表明，许多成功的企业有一个共同的特点，就是在确定企业一般竞争战略时，都是根据企业内外环境条件在差异化和成本领先竞争战略中选择一个，从而确定具体目标，并采取相应措施而取得成功的。•一般企业为了在竞争中取胜，并不是同时追求两个目标，而是选定一种战略，重点突破，以取得竞争中的绝对优势。19第四节企业国际化战略•追求尽可能大经济效益的动力促进企业寻求各种成长的途径。企业在国内完成了生产经营规模扩大化、多样化成长、集团化经营成长之后，必然把企业生产经营的空间拓展到国外甚至全球，实施国际化经营成长，谋求更大的生存和发展空间，这是企业成长规律的客观要求。•一、企业国际化经营的战略选择•企业进行跨国经营，可以使企业充分地整合利用国内外两种资源，延长产品或服务的生命周期，拓展企业生存和发展的空间。•（一）转移特殊竞争力•特殊竞争力是由企业的创新、效率、质量以及顾客的忠实度所组成的，它们构成企业竞争优势的基础•（二）获得区位经济效益•在交易成本与贸易壁垒允许的情况下，企业将价值创造活动放在最适合的地点，至少可以有两个效果：一是降低价值创造成本，二是使企业形成差异化20第四节企业国际化战略•一、企业国际化经营的战略选择•（三）形成最佳经验曲线•企业开拓国际市场后，顾客对其产品的需求和其积累生产量都会大幅度增加，这会使企业产生规模经济效益，在此作用下产品经验曲线迅速下滑，企业从而获得成本优势。•二、国际化经营的战略类型•企业拓展国际市场会面临降低成本和满足市场需求两种相反的力量，开展国家化经营企业有三种基本战略可以选择，具体选择哪一种战略，取决于两种力量的对比。•（一）全球化战略•指公司在所有国家市场实行几乎相同的竞争战略。有时为了满足东道国市场的具体要求，企业战略上会作一些改变，但公司的基本战略在全球范围内仍然是一样的。•特别适合采用全球化战略的是汽车、电视、轮胎、通信设备、复印件、手表以及商用飞机等行业中的企业21第四节企业国际化战略•二、国际化经营的战略类型•（二）多国本土化战略•为了满足不同国家市场的需求特征，企业强调产品和服务差异化，实行多国本土化战略。•下列情况适合实施多国本