项目管理知识培训1

项目管理知识培训2主要内容序号主要内容讲演人时间1项目管理概述30分钟2项目管理过程50分钟3Project操作培训50分钟4培训练习30分钟3项目管理概述1目录2项目管理过程3Project操作培训4培训练习目录项目管理概述11项目定义2项目管理定义3项目管理意义项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目定义6项目要素：具体的结果（产品或结果）明确的开始与结束日期（项目工作开始和它的结束日期）既定的预算（包括人员、资金、设备、设施和资料总额等）项目定义---项目要素7项目基本特征：明确的目标每一个项目都是一个特定的产品，是为一个明确的目标而成立的。由一系列互相关联的任务构成所有的项目都具有有限的资源比如时间、人力和成本等。具有一次性、独特性的活动它有明确的开始和结束时间，具有临时性。项目定义---项目基本特征项目定义---项目与非项目区别怎样判定哪些是项目，哪些是非项目？如提高质量，建设一流大学，团队建设，提高劳动生产率等等，所有这些任务都不是项目。项目和非项目的关联是：一些非项目工作可以由多个项目构成。项目，如安排一个产品的推广活动，开发一种新产品，企业上市策划，甚至安装一套新版本软件，企业并购，组织一次客户座谈会、新产品开发、新技术开发、新业务开发、新商务项目、新的技术和一些投资项目，都是以项目形式来进行的。目录项目管理概述11项目定义2项目管理定义3项目管理意义项目管理的概念项目管理就是将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中，以满足或超过项目干系人的要求和期望。它是指导你的项目从开始、执行、直至终止的过程。项目管理概念是负责实现项目目标的个人，有效地管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外，项目负责人还应具备:知识：对项目管理，项目经理需要知道什么实践能力：项目经理能够运用项目管理知识来做什么或者实现什么个人素质：在执行项目或者相关活动时，项目经理如何行动。个人素质包括态度、主要人格特征和领导力。----指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力项目管理---项目负责人目录项目管理概述11项目定义2项目管理定义3项目管理意义项目管理---发展趋势项目管理的应用范围扩大20世纪90年代以来，项目管理的应用迅速扩展到所有的工业领域（行业），应用范围从单一项目扩展到整个组织环境，有些项目从单一的项目管理转变为多个项目管理，或者一种项目的组合管理。偏重技术管理到注重人的管理项目管理重点开始转移，从偏重技术管理转移到注重人的管理，从简单的考虑工期和成本控制到全面综合的管理控制，包括项目质量、项目范围、风险、团队建设等各方面的综合管理。过去，项目管理片面强调技术。如建筑业，过去有技术方面的经验就可以胜任经理的工作，现在要求项目管理者和项目成员不再仅仅是项目的执行者，他们要能胜任更为广泛的工作，他们被要求掌握更加广泛的专业技术项目管理被作为组织结构扁平化的解决方案项目管理作为一种新的管理模式，可以调整原来非常臃肿的纵向职能部门管理或类似军事化的组织结构，使之变成一种扁平化，更有效率的组织。20世纪90年代以后，国家之间、企业之间的竞争越来越激烈，一个组织、一个企业管理效率的高低直接影响这个组织的生存或者企业的经营效益。在这种情况下，项目管理被看作是一个可以应对激烈竞争环境的解决方案。平衡项目范围、时间、成本、风险和质量等多种互相矛盾的要求。满足项目干系人的各种需要和期望。满足其他特点的要求（已明确的要求和隐含的）。项目管理要求在给定资源的约束下成功地达到预定目标，为此，必须采用科学的方法和有效的管理手段。项目管理---应用目的项目管理---应用价值项目管理帮助企业管理者：确定衡量成功的标准找准客户需求的焦点量化价值与成本的匹配关系最优地利用机构资源进行全面的质量控制将战略性计划付诸实施确保产品或服务快速推向市场项目管理过程2目录3Project操作培训4培训练习1项目管理概述目录项目管理生命周期2项目的生命周期分五个主要过程组启动过程组规划过程组监控过程组执行过程组收尾过程组知识领域项目管理过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围项目时间管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量控制项目人力资力源管理制定人力资源计划项目沟通管理识别干系人规划沟通报告绩效项目风险管理规划风险管理识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购实施采购管理采购结束采购目录项目管理过程21启动与规划过程组2执行与监控过程组3收尾过程组启动与规划过程组22启动与规划过程组下一节STEP1.1：制定项目战略计划2、制定战略规划制定战略规划时，有一种分析法叫SWOTS，Strength，优势，就是我们有什么优势，如何组织优势。W，Weakness，劣势，我们劣势在什么地方，如何避免劣势的影响。O，Opportunity，机会，我们有怎样的机会，应该怎样利用。T，Threat，威胁，有何种威胁会阻止我们实现目标，如何处理这些威胁。在开展一项工作之前，首先要进行SWOT分析，等这些问题都弄清之后，才能开展工作返回STEP1.2：确定项目目标1、制定SMART目标S（Specific）——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。M（Measurable）——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据A（Attainable）——可实现性目标要制定得比较适当、具有挑战性，目标太容易达到，没有任何激励作用，也不能充分发挥人们的能力。太具有挑战性，目标太高，怎么也实现不了，目标就会失去作用。所以目标应该适当、即具有挑战性，也可以通过努力实现。R（Relevant）——相关性目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。如果实现了这个目标，但对其他的目标完全不相关，或者相关度很低，那这个目标即使被达到了，意义也不是很大T（Time-based）——时限性目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。STEP2.1：如何进行项目估算项目估算分两类，一类是时间估算；一类是成本估算。估算在项目不同阶段的变化项目发起、准备阶段项目成本的估算往往是根据项目建议书或项目可行性研究来进行项目的论证。项目规划、设计阶段项目估算应该满足设计任务书和编制招标文件的需要，或为项目实行贷款及其它需要做更加详细的估算。项目施工、实施阶段在项目的施工、实施阶段，原来的估算要转化为预算，为满足合同变更和成本核算的需要，要求估算精度进一步提高，并作为进度付款和费用控制的依据。项目验收、移交阶段满足合同结算需要，作为历史资料供将来估价和确定生产定额参考。26STEP2.2：如何进行项目估算采用不同的估算方法，项目的精度就有所不同数量级估算就是粗略的估算或简单的估算，误差在35%到70%之间。类比估算法、参数估算法如果进一步提高估算精度，可以采用参数模型或类比估算法，这样可以把误差控制在15%到25%之间。自下而上法自上而下法就是从每个工作包开始。从最下一层开始估算，把整个项目所有得工作包都估算出来之后再汇总加和，得出整个项目得整体估算，这种估算方法通常误差在5%的范围左右。学习曲线在详细估算过程中有时候还需要学习曲线的影响。学习曲线就是人们多次从事同一工作，不断积累经验、增进技能，随着熟练程度的增加，完成同样的工作就会需要较少的时间。把这样一个变化趋势反映出来的曲线，称之为学习曲线。学习曲线是一个指数曲线，也就是成本的增加或者减少都是遵循一个指数变化规律。27STEP3：项目的选择和批准返回STEP3.1：净现值NPV返回STEP3.2：综合形成模型返回B方案的综合评分最高，所以B方案就是最佳投资项目STEP4：启动一个项目项目的产品确定项目范围明确客户/干系人的目标明确项目干系人及职责确定项目需求明确项目的背景返回STEP5：如何制定项目计划实施的总计划项目指派单项目异动单STEP6：如何制定项目进度计划工作分解工具工作分解结构（WorkBreakdownStructure，简称WBS）和工作包（workpackage）职责矩阵（ResponsibilityMatrx）33STEP6.1：如何制定项目进度计划返回34STEP6.1.2：如何制定项目进度计划关键路径法单代号或绘图法（ProcedentDiagrammingMethod——PDM）双代号绘图法（ArroeDiagrammingmethod——ADM）返回35单代号绘图法（ProcedentDiagrammingMethod——PDM）返回STEP6.1.3：单代号绘图法双代号绘图法（ArroeDiagrammingmethod——ADM）返回STEP6.1.4：双代号绘图法STEP6.1.5：关键链法为什么要考虑人的因素和工作习惯造成项目工期拖延的原因关键链法举例关键链法的好处38STEP6.1.6：关键链法举例返回39责任分配矩阵用来对项目团队成员进行分工，明确其角色与职责的有效工具，通过这样的关系矩阵，项目团队每个成员的角色，也就是谁做什么，以及他们的职责，也就是谁决定什么，得到了直观地反映。项目的每个具体任务都能落实到参与项目的团队成员身上，确保了项目的事有人做，人有事干。返回STEP6.2：责任分配矩阵目录项目管理过程21启动与规划过程组2执行与监控过程组3收尾过程组项目的执行与监控STEP1：项目执行43STEP2：项目监控的重点内容44STEP3：项目评审45STEP4：项目风险管理风险的管理过程风险识别流程识别法、财务识别法风险量化发生概率、发生时间点、影响范围风险应对措施减轻、避免、自身能承受度、客户接受度46目录项目管理过程21启动与规划过程组2执行与监控过程组3收尾过程组STEP1：项目收尾管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验证和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档，还包括项目审计。项目验收文档项目总结文档48Project操作培训3目录4培训练习1项目管理概述2项目管理过程一、设置客户端帐户二、WBS工作任务分解三、任务审批更新四、其他操作注意事项Project项目负责人操作培训提问时间4目录1项目管理概述2项目管理过程3Project操作培训培训练习5目录1项目管理概述2项目管理过程3Project操作培训一、填写作业题；二、实操练习布置作业谢谢！