2012全面预算管理

内容概要·10·全面预算管理的提升·1·理解全面预算管理·2·全面预算管理价值·3·中国企业在预算管理上存在的问题·5·全面预算管理的流程·9·全面预算管理的困惑·11·全面预算管理实施的关键·6·预算模式与预算方法·7·集团管控模式与预算管理·8·全面预算管理的推行·12·讨论与交流·4·全面预算管理的发展状况理解全面预算管理一、全面预算管理的定义二、全面预算管理不同于传统计划管理三、全面预算管理体系四、全面预算管理地位全面预算管理的价值1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值成本费用控制是全面预算管理的基础成本费用控制全面预算管理成本费用控制手段在全面预算管理中广泛使用1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值目标成本管理定额管理计量管理费用管理撑开利润空间费用预算生产预算、费用预算生产预算、费用预算生产预算成本控制体系自然提升为全面预算体系1、控制成本费用、撑开利润空间全面预算管理的价值成本控制组织成本控制流程成本控制制度全面预算管理体系价值链整合撑开利润空间、提升经济效益资源配置2、授权管理合理、提升运营效率预算执行者责权利相结合，为权力下放提供基础保证。尤其是决策权力下移、缩短决策时间、适应市场变化、把握市场机遇。解放管理高层、强化管理中层、调动管理基层、经济运行体系良性运行。全面预算管理的价值企业运行模式3、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值企业运动的三位一体模式：目标、资源、控制AccountableAccountability企业资源优化配置是通过预算完成计划的节约是最大的节约，计划的浪费是最大的浪费。3、约束资源配置、提高配置效率全面预算管理的价值公司战略部门业务规划公司预算部门预算战略目标战略目标战略目标经营目标经营目标经营目标收入、费用、资金收入、费用、资金完善完善分解汇总预测现金流量，支持战略修正与实现；细化企业战略，确保战略实施与实现；迫使经理人展望未来、关注战略。4、支持企业战略，促进战略实现全面预算管理的价值5、控制企业风险，确保运行稳定。投入和产出天生具有不确定性全面预算管理的价值不确定必然带来风险权益风险汇率汇率易变性利润折算风险权益价格权益价格易变性权益基础风险股利风险利率收益曲线风险利率易变性利率基础扩展预付风险利率风险货币风险交易风险执行错误产品构成复杂记帐错误结算错误商品发送风险文党/合同风险超过限额欺诈交易舞弊洗钱安全风险主要人员风险办理程序中的风险运营控制风险系统风险程序风险编程错误模式/方法错误市场参照信息有误管理信息计算机系统故障电信系统故障对意外事件的规划企业风险市场/定位风险运营风险LiquidityRisk经济部门手段主要交易投资组合过分集中市场流动性风险市场流动性谨慎的市场流动性商业/事件风险信贷等级变化声誉风险失误风险法律风险灾难风险法规风险信贷风险信贷扩展风险直接信贷风险信贷等值风险结算风险关联风险沟通故障时间性差异造成的故障稳定性市场敏感度通过预算编制和执行过程中的监控可以防范如下风险（红色标注）：全面预算管理的价值5、控制企业风险，确保运行稳定。6、法人治理载体，激励机制基础投资者与经营者的逻辑全面预算管理的价值多层委托代理关系的实现委托代理关系：股东大会→董事会→经理层→中层→员工；委托代理关系的保证：经营者预算管理。6、法人治理载体，激励机制基础全面预算管理的价值股东大会董事会经理层中层员工中国企业在预算管理存在的问题全面预算管理的发展状况全面预算管理的国际趋势产生：1921年美国《预算与管理会计案》的颁布，是预算控制思想产生过程的一个里程碑。发展：20世纪30~70年代是发展期成熟：20世纪70年代以后，零基预算在西方国家开始兴起完善与复合：20世纪80年代以后是西方预算管理的成熟期。全面预算管理的国际趋势1、预算管理在西方国家的企业应用极为普遍2、预算管理在西方企业中的应用，不同的国家其运行模式也有所不同3、西方国家的跨国公司将预算作为实现管理控制和对子公司经营业绩进行评价的主要依据4、“超越预算”（BeyondBudgeting）理论研究，以使企业预算管理能够更加适应复杂多变的市场环境。5、作业成本法、平衡计分卡、战略地图、KPI考评等管理理论与方法与预算管理相结合。全面预算管理在中国1、计划经济时期的预算2、引进先进的管理制度3、预算管理实践4、预算管理的全面推广与提升5、企业内部控制应用指引第15号——全面预算》全面预算管理与内部控制全面预算管理流程一、基本流程①机构②流程③制度④程序⑤政策⑥标准①ERP②OA③PDM④CAPP①经营计划②财务预算宏观经济形势产业政策发展目标资本结构公司治理核心能力发展阶段重大活动销售系统①产品②客户③竞争对手④内部组织⑤销售政策⑥价格管理生产系统①生产能力②生产方式③生产组织④库存管理⑤定额管理⑥计量管理采购系统①主辅材料②外协件③供应商管理④付款政策⑤库存管理⑥运输管理技术系统①设计②工艺③定额④新产品⑤研发管理投资活动①资本运作②投资控制③国际合作④技改技措⑤项目管理⑥收益管理融资活动①股市②银行③票据④供应商⑤其他组织制度激励与约束①员工②薪酬③考评④态度⑤政策企业文化①管理理念②领导风格③团队④沟通信息化财务计划成本管理①成本核算②价格③税收④保险⑤盘存财务会计①财务核算②会计信息③会计政策④财务制度现金管理①资金预算②运营资金管理③资金管理模式企业发展战略运营管理财务管理基础管理二、环境评估三、建立统一的全面预算管理组织三、建立统一的全面预算管理组织四、制定严格的全面预算管理制度五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成五、预算主题和目标的形成六、预算编制内容六、预算编制六、预算编制六、预算编制六、预算编制七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行七、预算执行八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析八、预算分析九、预算考核九、预算考核九、预算考核预算模式与预算方法不同发展阶段基本预算模式初创期企业预算管理：以资本预算为起点的预算管理模式企业初期面临的风险大量资本支出与现金支出，使得企业净现金流量为绝对负数；新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。以资本预算为起点的预算管理模式：投资项目的总预算，即从资本需要量方面对拟投资项目的总支出进行规划；项目的可行性分析与决策过程，即从决策理性角度对项目的优劣进行取舍，从而确定哪些项目上、哪些项目不上，它需要借助于未来预期现金流量及规划，属于项目预算；在时间序列上考虑多项目资本支出的时间序列后，即从时间维度上进行资本支出的现金流量规划；在考虑总预算、项目预算及时间序列后，结合企业的筹资方式进行筹资预算，以保证已上项目的资本支出需，此为项目筹资预算不同发展阶段基本预算模式企业增长期的预算管理：以销售为起点的预算管理模式（一）企业增长期面临的风险1、来自于产品能否为市场所完全接受、能在多大的价格上接受，从而表现为经营风险；2、来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险。即由于大量的市场营销费用投放、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产。因此，现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。（二）企业增长期，以销售为起点的预算管理模式的含义1、以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；2、以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算；3、以各职能预算为基础，编制财务预算。不同发展阶段基本预算模式成熟期企业的预算管理：成本为起点与重点（一）企业在市场成熟期的特点一方面生产增长减慢但企业却占有较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面，从企业角度，由于大量销售和较低的资本支出，现金净流量为正数，且保持较高的稳定性。企业经营风险相对较低，但潜在的压力则非常大，这种压力体现在两个方面：成熟期长短变化所导致的持续经营压力与风险；成本下降压力与风险。不同发展阶段基本预算模式（二）以成本为预算起点的成本管理模式市场价格基本稳定，企业欲达期望收益必在成本上进行挖潜，用公式即：成本预期=现实售价-期望利润。以成本为起点的预算管理模式，强调成本管理是企业管理的核心与主线，它以企业期望收益为依据、以市场价格为已知变量来规划企业总预算成本，它以预算总成本为基础，分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位管理行为的分预算成本。不同发展阶段基本预算模式衰退期的预算管理：以现金流量为起点的预算管理模式（一）在企业衰退期选用以现金流量为起点的预算管理模式的必然性1、在经营上，该时期企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；2、在财务上，大量应收财款在本期收回，而潜在投资项目并为确定，因此，自由现金流量大量闲置，并可能为个人效用最大化日益膨胀的经营者所滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，均应成为其管理的重点，以现金流量为起点的预算管理，以现金流入出控制为核心，也就具有必然性。预算编制方法—固定预算一、固定预算固定预算是根据预算期内正常可能实现的某一业务活动水平而编制的预算。其特征一是不考虑预算期内经营活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内计划预定的某一活动水平为基础确定相应的数据；二是将实际结果与预算期内计划预定的某一共同活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价。（例X）固定预算的缺点及适用范围：一是过于机械呆板，因为编制预算的业务量基础是事先假定的某个业务量。在此方法下，不论预算期内业务量水平可能发生哪些变动，都只按事先确定的某一业务量水平作为编制预算的基础。二是可比性差，这是该方法的致命缺点预算编制方法—弹性预算弹性预算是在编制预算时，考虑到预算期内业务量可能发生的变动，为了使预算与实际具有可比性，根据量本利之间的函数关系而编制的一种预算方法。弹性预算是对固定预算的改进。弹性预算编制有以下的三种形式：（1）公式法预算总成本=预算期收入×变动成本水平+固定成本（2）比率法确定预算期变动成本率，以此控制边际利润。边际利润=销售收入×（1－变动成本率）（３）列表法（例）预算编制方法—零基预算零基预算是在编制预算时，对预算支出均以零为基础，从实际需要与可能出发，逐项审核各项费用开支的必要性、合理性及数额大小，从而确定预算成本费用的一种预算方法零基预算的基本假定是：（1）企业现有的每项活动都是企业不断发展所必须的。（2）在未来会计年度内企业至少必须以现有费用水平继续存续。（3）现有费用已得到有效的利用。（4）增加费用预算是值得的。零基预算的优点（1）合理，有效地进行资源分配。（2）有助于企业内部的沟通、协调、激励各基层单位参与预算的积极性和主动性。（3）目标明确，可区分方案的轻重缓急。（4）有助于提高管理人员的投入产出意识。（5）特别适用于产出较难辨认的服务性部门，克服资金浪费用缺点。预算编制方法—零基预算零基预算的不足：（1）业绩差的经理人员会认为零基预算是对他的一种威胁，因此拒绝接受。（2）工作量较大，费用较昂贵。（3）评级和资源分配具有主观性，易于引起部门间的矛盾。（4）易于引起人产注重短期利益而忽视长期利益。预算编制方法—滚动预算滚动预算是为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。可以保持预算管理的连续性和完整性。其基本精神就是预算期保持12个月，每过一个月/季度，都要根据新的情况进行调整，在原来预算期末再加上1个月/季度的预算，从而使预算经常保持12个月的预算期。滚动预算是对定期预算的改进。滚动预算的优点：（1）保持预算的完整性、持续性，从动态预算中把握企业的未来。（2）能使各级管理人员始终对未来十二个月的生产经营活动有所考虑和规划，从而有利于生产经营稳定而有序地进行。（3）由于预算不断修整，使预算与实际情况更相适应，有利于充分发挥预算的指导和控制作用。预算编制方法—概率预算•概率预算是在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定预算指标的方法。概率预算是对确定预算的改进。•期望值=∑某种状态下的预算指标水平×该种状态的概率例X各