喜玛拉雅物流-青岛淘乐高电子商务有限公司整理分享

大浪淘沙系列（1）---中小电商的退货处理程序一直有派友问：怎样才能让流程简单有效。007回答：管理和沟通方法和手段可以把复杂的东西简单化，流程一定要从严谨开始。没有严谨的流程，漏洞多，漏洞越多，绩效越差！！007看过橡果国际的物流管理流程，不能不佩服他们的严谨性。他们的月度配货误差率能控制在十万分之一，严谨的流程起了很大的作用！！1.目的：为使客户退货得到快速、有序的处理，让信息流和货流畅顺，明确各部门责任。2.范围和定义：2.1自退件----客户因质量问题退回我司的货品。2.2在途退件----快递公司未曾妥投而退回我司的货品。2.3拒收件----客户拒收而退回我司的货品。2.4维修件----客户要求我司协助维修而退到储运部之货品。3.权责：3.1客服部负责客户自退件和维修件的受理、处理过程的跟进。3.2储运负责退货数量的清点、质量问题的判定及处理方法的选择、发工厂维修的跟进、处理后货品的发运，以及退库、出库、调库手续的办理。3.3采购部负责质量问题件和维修货品的具体退换和维修落实工作。4．自退件的管理规范4.1客服部确认客户自退内容；4.2客服部每日跟新《换货维修表》（SYX-B-CY-07）发给储运部质检员；4.3储运部跟单员与快递员交接签名完成后，在《退件表》（SYX-B-CY-06）刷红记录。4.4仓管员进行拆包并标识客户名称；4.5货品移至“待处理区”，仓管员做一次检验并记帐；4.6质检员依检验标准进行二次检验并反馈《换货维修表》中的检验报告内容给客服部；4.7质检员将不良品标识不良因素；4.8良品等待客服部下换货单后，储运部将原产品寄回客户，双程运费客服部通知客户承担。4.9不良品入不良区。账务进出记录。4.10仓管员定期督促采购部员安排不良品退厂，并开出《退厂单》（SYX-B-CY-05），注意帐务上的扣减。5.自退件流程图：6.在途退件的管理规范：6.1接到在途退件的货品------跟单员收到快递员返回的货品，根据客户资料马上换快递单补发。6.2.接到异地在途退件的信息------跟单员先行安排换快递补发货品。货品退回后，把新快递单到财务对接员处换回旧快递单废弃。7.拒收件的管理规范：7.1储运部跟单员与快递员交接签名完成后，在《退件表》（SYX-B-CY-06）刷红记录。7.2仓管员进行拆包并标识客户名称；7.3货品移至“待处理区”，仓管员做一次检验并记帐；7.4质检员依检验标准进行二次检验；7.5质检员将不良品标识不良因素。7.6良品入小库。7.7不良品入不良区。账务进出记录。7.8仓管员定期督促采购部员安排不良品退厂，并开出《退厂单》（SYX-B-CY-05），注意帐务上的扣减。8.拒收件流程图：9.维修件的管理规范：9.1客服部确认客户维修的内容，填写《退厂维修单》（SYX-B-CY-08）给主管人签名后，传真给储运部质检员跟进退厂维修的全过程；9.2客服部每日跟新《换货维修表》（SYX-B-CY-07）发给储运部质检员；9.3储运部跟单员与快递员交接签名完成后，在《退件表》（SYX-B-CY-06）刷红记录。9.4仓管员进行拆包并标识客户名称；9.5货品移至“待处理区”，仓管员做一次检验并记帐；9.6质检员依检验标准进行二次检验并反馈《换货维修表》中的检验报告内容给客服部；9.7质检员标识需维修的原因。9.8仓管员定期督促采购部员安排不良品退厂，并开出《退厂单》（SYX-B-CY-05），注意帐务上的扣减。9.9.质检员把维修好的机和维修价格通知客服部开出换货单；9.10无法维修好的，质检员通知客服部对策。10.维修件流程图：浪淘沙系列（2）----与快递公司的对接节点控制每个电商与快递公司对接的节点无非就是：1.货流节点2.信息流节点3.货款（运费）流节点对于货流节点和货款（运费）流节点的控制相对简单，无非就是一个约定。每天17：30快递公司来取件及每天快递不定时的接受快递公司的退件-----就是货流节点的控制。每个月10号月结上个月的运费或一个月返款几次的对账-----就是货款（运费）流节点的控制。真正难点就在于-----信息流的对接节点控制。因为是难点，也是重点。快递公司难做好信息流的对接，但因为网点的信息反馈或跟进不及时，不顺利导致经常让电商不满意。案例：某电商通过查《可操作区域表》后，将一个代收货款件交给某快递公司，快递员收件后的第三日，快递件到了某地级市加盟商手上，加盟商一看，好家伙，收件人离自己有一百多公里，无法送。-----这没什么奇怪的，中国地大物博的，一个县城离地级市上百公里的比比皆是。于是加盟点就想让其转走当地快递网络或发中巴，通知收件到车站去取货，但因为是代收货款，导致这一手段无法实施。怎么办？两个结果：A.上报问题件后，原件返回，告诉电商这个货送不到，前后耗时一周，等电商转成EMS时，黄瓜菜已经枯萎。B.让快递件在加盟店睡上一周的时间，等同路线多几个件后再去送一趟，全程耗时了10天。-----不管哪种结果，受伤害的始终是天下之电商。以上案例，身在快递业的朋友也许会对007申冤，不对啊！！我们的可操作区域表会经常更新准确的啊；我们的问题件会反馈很及时的啊；我们对下面加盟点的制度很齐全啊；我们的处罚力度也很严厉的啊……007只想说两点：1.连顺丰的自营体系都会出现这样的问题，其他快递谁敢拍胸脯说自己怎样怎样。这个不怪谁，怪只怪中国真的大，行政区域真的复杂。今天明明是个县，明天也许就变成了市。明明是个100多公里的镇。突然就会变成了个区。2.007自己操作过快递加盟点，很清楚怎样来面对政策下的对策。我总不能为了五毛钱的派件费，而开个面包车去100多公里的镇去送件吧，当然骑单车更不可能。现在问题是----作为电商，该怎么办？？抱怨无济于事；作为快递商呢，同样道歉次数多了，只会让你的客服心理成变态。关键点在于信息流的节点怎样来控制才是王道！！出现不能妥投的意外并不可怕，可怕的是信息对接的-----慢几拍。节点控制办法：1.物流储运部中国地图不能少，并电商自己的用户流量大的区域地图也要齐备，还经常要是最新的地图集。选择件给那个快递商承运的跟单员可以对中国地理不熟悉，但绝对手袋里经常放一本地图集，上下班在公交车上翻翻，其实是一种一举三得的事。千万别一味的依赖快递公司给你提供的《可操作区域表》，这个表的可信度只有7成。2.电商有条件的话在后台系统中开发一个盘大的地址库或不怕泄密的话把自己的后台给快递商共享当然最好。但这不是现实的事。3.要求各快递商必须每日反馈一次问题件表，约定双方安排专人跟进和处理问题件。规定任何问题件3个工作日内必须要出结果。凡是因为快递商自己原因不能妥投的，和快递商约定转当地EMS或当地区域快递的转运费承担比率。4.对自己的公司的网点不熟悉，对自己公司的《可操作区域表》不能掌握七八成的快递员，换！！不要拿走件后告知送不到，源头锁好，一定比处理异常来得舒服。5.在电商自己跟单员的办公桌面贴一张纸，写上----死死盯紧自己的单，敏感快递件的异常，其他一切纷至沓来。6.物流主管人手头上拥有很多的快递资源，这样能随机应对，不同的路用不同的工具一样能达到山的另外一面。像KEN总，杨总手上的快递资源极其丰富。尤其KEN，007经常有难题找KEN总，就算货品滞留在机场，俺们的KEN总也能挖地三层的通过各种关系找出来。厉害啊！！正所谓：千军易得，一将难求。7.把与快递公司对接信息流的各种异常状况，作成一个流程图。让双方人员共识执行。管理者对节点重点检查不断优化。节点执行力之来源在于善于引导，检查督促。PDCA相信一万年后同样适用于每个管理环节。8.节点控制无非就是时间点的控制。电商物流中任何流程的节点控制首先就是要找到对接人或责任人，其次就是时间点。严格控制好了这两项，这个节点就控制好了。每个点都控制好了，全局就控制了。全局控制好了，高效率运营，低成本运作就是水到渠成的事。9.对快递的客服人性点。客服都不容易。尤其是快递公司的客服。中国就这样一个破的物流环境，快递业就是这样的急功近利，她们不容易。电商是她们的上帝，但上帝一定是仁慈的。出现问题与其抱怨，不如共同想办法解决。这个世界很公平的，你想别人怎样待你，请你想想怎样待别人。007就多次批评自己的下属在电话里，QQ里用质问的语气处理快递问题件。大浪淘沙系列（3）-----中小电商商品入库控制程序1.目的：规范货品入库的各项工作，明确各工作人员责任。2.范围：公司用于销售端之货品3.权责：3.1储运部仓管员负责货品的点收、归位摆放及账目的处理；3.2储运部质量检测员（IQC）负责货品质量的检验；3.3采购员负责规范填写《入库单》（SYX-B-CY-01），对来货中单据与货品不符事项的处理及与上源运输商或厂商进行交协；3.4财务部负责货品入库账目的监控。4．定义：无5．规范内容：5.1货品运抵仓库/写字楼时，仓管员应及时对产品的外箱包装进行检查，如外箱包装破损或货品有破损、受潮现象时要第一时间用手机拍照并通知采购员处理；5.2开箱后，仓管员要对照《入库单》内容，核对来货有无差异，确认无误后，仓管员在《入库单》上签收；5.3如发现实物与《入库单》上所列的内容不符，仓管员要在《入库单》上作更正，还需通知采购员；5.4点收无异常，通知IQC检验（特殊原因直接到写字楼由写字楼人员协助检验，也要由IQC作为主导者）。5.5IQC将检验结果填写《检验报告》（SYX-B-CY-02）。将不良品放置于不良区，并做好标识；将缺配件之货品，放置待处理区，并做好缺件之标识。5.6《检验报告》予储运经理审批后，一联仓管员留存，一联IQC留存，一联与《入库单》订在一起传递给采购员。5.7仓管员凭《检验报告》签收或修正《入库单》。5.8《入库单》仓管员留存一联，一联给财务部，传递一联采购者。大浪淘沙系列（4）-------东方CJ物流系统的管理与运作一个企业，一个品牌的成功，数据往往能说明一切。请看看下面的数据：2003年，公司成立；2004年，公司销售额为1.56亿元；2005年，销售额升至3.75亿元；2006年，销售额攀升至5.17亿元；2007年，销售额达到10亿元；2008年，销售额又惊人越至近16亿的大关。没错，这就是东方CJ历年来取得的辉煌成就，而这样的奇迹仍然继续发生着……是什么造就了这些奇迹？这成功的背后，又有着哪些强大的支撑体系？让我们来一探究竟。2003年8月，上海文广新闻传媒集团（SMG）与韩国CJ家庭购物株式会社共同投资成立上海东方希杰商务有限公司，进军家庭购物行业。不同于普通的电视购物，东方CJ更侧重于“家庭”的概念。除了在上海东方电视台戏剧频道定时播出的购物节目外，东方CJ更是通过在线购物（网站）、直邮册购物（商品目录）、电话购物等多种形式，将高品质的商品以实在的价格、完善的配送传递到顾客手中。如此新颖独到的购物方式，一经推出，便受到了上海消费者普遍的青睐。东方CJ的顾客群由早前的13.5万发展到2008年的近200万，占上海600万家庭中的三分之一。随着品牌的树立，顾客对东方CJ的信心与日俱增，东方CJ在稳定上海市场的同时，也慢慢向周边地区拓展。在面对如此巨大的客户群，复杂多样的产品配送需求的同时，东方CJ却又能作出及时、准确地送达的承诺，其物流管理及运作体系可谓功不可没。全新的物流中心在坐落于昆山宝湾国际物流园区宽敞明亮的全新物流中心内，东方CJ物流经理黄星先生介绍说，“在启用这个物流中心之前，因销售额提升拉动的库存产品多样化，库存积量增多，进出货物愈发频繁等种种原因使得原先位于武威西路的配送中心已无法保证仓储及配送的要求。而这个新物流中心的投入使用将大大缓解这种压力，确保我们能够与供应商更紧密地合作，及时配货出库，缩短配送时间，提高客户服务水平。”这个占地面积20000多平方米，拥有15000多个托盘货位，2000多种存储商品的现代化仓库，被科学的设计规划为多个功能区域：恒温库区、贵重物品库区、高架库区、置地库区，包装区，出库区等，并设立了一个独立的退货处理库区。专业的物流作业1.入库流程东方CJ的供货商依照送