某知名金融公司绩效体系

公司简介2009年6月平安绩效管理理念及实践22二十四年来，平安集团实现了超越式发展，这首先取决于对“增长”的持续追求。绩效管理，是公司将增长目标变为现实的核心手段。通过多年的绩效管理实践，我们逐步形成对绩效管理最核心、基本的认识——绩效管理管绩效，结果导向，成败全责。赛跑制评估，激发人员潜能。建立前端（战略与岗位管理）、后端（结果应用）控制机制，确保管理有效性。据此，我们建立了平安绩效管理的基本原则、相关铁律，形成相对完整的技校理念体系。平安绩效管理的流程设计，充分体现公司绩效管理的各种理念提要3目录绩效管理在平安绩效管理具体流程34二十四年来，平安集团实现了超越式发展。4日益复杂2004年2011年2644.9亿2.3万亿3.9万17.5万460人超过1000人26亿近200亿保险为主保险/银行/投资3-5个17个约2500个4500左右条/块简单矩阵式大型化多元化总资产雇员数量高级管理干部人力成本行业跨度业务线分支机构组织形态5平安的快速发展，首先取决于对“增长”的持续追求。平安以增长为核心精神，建立清晰的战略目标；平安倡导的“增长”，有丰富的含义：与市场比、与同业比、与自己比、力求全方面地实现增长。平安始终提出具有挑战性的增长计划目标并逐一实现，呈现鲜明的加速度趋势。56绩效管理，则是公司将增长目标变为现实的核心手段。6绩效管理7我们的思考（4-1）：绩效管理管什么？——绩效管理管绩效，结果导向，成败全责7③可以被衡量的产出才是绩效。在绩效管理领域，焦点是绩效，而非能力或态度，强调“做了什么”。②结果导向，成败全责组织的目标，要对号入座，各负其责。.①个人绩效服从和服务于组织绩效。个人绩效的价值是支撑组织绩效。什么是绩效？？为实现企业的总体目标①，构成企业的各团队/个人所必须达成②的业务成果③。8我们的思考（4-2）：绩效考核怎么做？——建立赛跑制的评估体系，有力激发人员潜能。8及格制个人与标准比——成王败寇。个人目标——天花板。容易小富（达标）即安。888万元总算达到目标了，可以松口气了……赛跑制个人与同事比——遇强则愈强。个人目标——底线。每个人都是别人的“鲶鱼”。888万元我虽然达到了目标，但比他还差一些，还得加把劲！999万元9我们的思考（4-3）：绩效管理有何价值？9绩效管理，把“事”和“人”连接起来直线主管，绩效管理的主导者。控制/管理过程引导行为落实战略/目标激励/发展人员形成文化达成目标10我们的思考（4-4）：如何确保绩效管理价值的有效发挥？以实现组织目标为核心目标，建立完整的体系。10绩效管理的前端的通常意义上的绩效管理流程的绩效管理的前端的A.战略分解B..职位描述重要前提——避免绩效管理与日常经营“两张皮”评估结果的使用关键保证——最终结果的有效应用，激活绩效管理的效力。有序清晰的流程只能保证绩效管理机制能够从形式上运作，但并不能保证运作的效果。绩效计划执行/辅导绩效考核与评估绩效反馈与面谈绩效计划的制定11思考小结坚持与日常经营更紧密地结合11每一个人的绩效目标，都以公司的战略为指引每一个人的个人利益，都以公司利益为基础。每一个人的工作行动，都以超越目标为目标。平安绩效管理，为公司战略目标提供保证，为直线主管日常经营提供支持，为员工内部成长与竞争提供平台，从而获得最根本的生命力，受到公司上下高度的关注与重视——实现支持分解12平安绩效管理的基本原则结果导向•“结果导向、成败全责”。员工是否达成绩效目标，是判断其绩效能力的核心标准。关注过程•绩效管理，不仅是事后的考核与评估，更应当通过对事前、事中的过程管理，帮助员工提升绩效能力，确保绩效目标最终达成。1213平安绩效管理的铁律横向排名•公司坚持通过横向比较排名的方式进行员工绩效能力评估，因此，员工的绩效结果，是与他人比较而形成的相对结论。比例控制•员工绩效排名按比例进行强制分布，确保结果应用标准清晰、有章可循。激励/淘汰•公司根据员工绩效水平，采取针对性措施激励落实结果应用措施，促进其自觉提高绩效能力。1314目录绩效管理在平安绩效管理具体流程1415平安绩效管理的基本流程②绩效检视与辅导③绩效考核与结果反馈④结果的应用①绩效目标确立15直线主管PS绩效系统16①绩效问责目标的确定目标设定符合SCC理念•为公司、股东创造价值，并能有效衡量•阶段性目标确保中长期战略实现•下级目标有效支持上级目标实现支持战略（strategic)•健康经营•体现对资源的整体规划•投产优化可持续（continuous)•基于“三比”的有效增长•配套清晰的增长实现路径•培育创新模式有挑战（challenging)1617①绩效问责目标的确定17以组织战略为基础的绩效目标分解愿景/战略绩效问责远期目标中期目标三年目标年度目标问责目标问责KPI指标关键行动详细行动计划公司个人每股收益净利润净资产收益率总投资收益率保费收入……管理资产规模银行业务存贷业务净利息收入1818①绩效问责目标的确定由考核双方根据公司战略目标及被考核人岗位职责，就阶段性工作任务达成共识，并明确关键行动的过程。【问责目标模板】KPI现状预期目标2008年度指标统计时间KPI权重200820092010关键工作计划现状预期目标2008年度工作专案完成时间2008年度详细工作计划200820092010制定人姓名：职位12本人承诺：本人对三年目标的达成与成败负全责，愿意接受公司问责处理。本人签名：主观签名：31919②日常绩效检视与辅导绩效计划执行/辅导的过程，就是直线主管开展日常经营管理的过程。员工•对达成目标的承诺•和上级之间的交流•寻求持续性的指导•收集和分享绩效信息•持续性的自我评价主管•观察并记录•更新与修订•反馈与指导•提供支持性的资源•强化和激励多元化的形式会报机制报表数据IT系统记录邮件电话绩效日日常经营管理实施2020②日常绩效检视与辅导绩效日检视制度为推进直线主管更好地开展日常绩效辅导，集团规定绩效日检视制度，强制要求定期进行阶段性日常绩效检视与辅导，绩效日为每月5日。被考核人考核人提交KPI达成情况提交上月工作计划完成情况提交本月工作安排与计划评估、反馈21绩效考核：年中、年底各一次。十人成组，横向排名；不足十人，合并排名。合并考核组排名——不同业务，分别排名；不同层级，分别排名；排名人与被排名人管理跨度，原则不超两级。合并方案，必须得到本单位主管的确认。21③绩效考核与结果反馈考核组A12人排名组A12人=考核组B7人排名组D15人考核组C8人考核组：反映考核关系排名组：一种技术手段22绩效反馈面谈：一对一的绩效反馈、辅导交流；帮助员工充分了解自身优势、劣势，明确绩效提升方向。就下阶段工作重点达成共识。22③绩效考核与结果反馈被考核人类型绩效反馈面谈的策略贡献型（好业绩+好态度）冲锋型（好业绩+差态度）安分型（差业绩+好态度）消极型（差业绩+差态度）予以激励和肯定，提出清晰的个人职业发展规划，明确更高的目标和要求。沟通，建立信任辅导，改变态度。制定明确的、严格的绩效改进计划。重申工作目标，澄清其对工作成果的看法；确定要淘汰的可以不浪费更多时间23在平安，员工的绩效结果有着广泛的应用，它至少将影响到薪资调整、奖金发放、年度评优、培训、晋升、降级及淘汰等领域。23④绩效结果应用绩效管理薪酬培训福利晋升潜才调动24小结24绩效管理（PerformanceManagement)为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。行动支持分解战略目标