战略绩效管理发展战略理论实施之作

《战略绩效管理》通过把发展战略转化为年度经营目标与计划、年度战略地图，再转化为各层管理者的绩效目标与计划，使企业战略转化为各层管理者的经营管理行为，从而保证战略的有效实施与落地。请转发三位需要的好友！一册在手战略无忧发展战略如何实施？如何把发展战略目标与计划转化为企业各层管理者的绩效目标与计划，使战略有效实施与落地？当当网购买=22586958“战略四部曲”：战略制定＋战略决策＋战略实施＋战略实践201220092011开篇之作奠基之作实施之作巅峰之作2012发展战略理论的建立、完善与成熟发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！一、唐东方简介：东方战略框架创建人，发展战略理论开启者欢迎交流与探讨：•电子邮件：[e-mail]•QQ：876095675•博客：blog.sina.com.cn/zgdongfang•微博：weibo.com/zgdongfang中国著名战略专家，东方战略框架创建人，发展战略理论开启者，东方战略咨询机构首席顾问/首席合伙人，东方战略研究中心研究员。唐东方创建的东方战略框架，为企业战略理论作出了重大贡献，开启了企业发展战略理论。东方战略框架是其与其咨询团队十余年管理实践经验、管理咨询经验和战略理论方法研究相结合的结晶。唐东方及其团队已经成功地运用东方战略框架理论体系帮助百余家企业取得了显著的业绩，实现了快速、健康、持续的发展。目前东方战略框架理论体系已被广大企业接纳与运用。唐东方及其团队曾为柳工、中国人保财险、苏宁电器、青松建化、好孩子、欢乐谷、富安娜、建峰化工、金德集团、安兴纸业、阿克苏电力、星河地产、中恒集团、贵航股份、河池化工、广投集团、西洋集团、江西水泥、世纪证券、卡顿连锁机构、广州房建、三友电器、劲嘉股份、鸿运集团、南山集团、广西斯壮、南沙港、格兰达、白云电器等等百余家上市公司和大中型企业提供过管理咨询服务。唐东方的代表作有：《战略对决》《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》，被称为“战略四部曲”，与波特“战略三部曲”相媲美。唐东方的主讲课程有：《企业战略》《如何制定企业战略？》《战略选择——企业快速发展的秘诀》《战略实施与绩效管理》《战略决策思想、方法与技巧》《战略制定实战特训营总裁班》等等二、本书概况本书是为解决企业战略执行和目标绩效管理体系而写。它简明地介绍了战略绩效管理的步骤、方法与案例，读者通过本书可以更加了解战略绩效管理的步骤、方法，并正确的贯彻执行企业战略和有效地进行绩效管理。本书核心方法论体系是战略绩效管理五步法，它是作者及其团队多年理论研究和咨询实践的结晶，这套方法论体系已经成功地帮助三百余家大中型企业实现战略有效落地，取得了明显的企业绩效。实践证明，战略绩效管理五步法是一个非常实用、能促使企业产生战略绩效的管理方法论体系。目前这套理论方法论体系已被广大企业接纳与运用。本书是各级管理者、人力资源管理专业人员全面认识战略落地，并有效进行战略绩效管理的必读之物。本书还可作为战略及人力资源理论研究者、咨询人士和工商管理硕士等的研究、参考及学习的读本。三、《战略绩效管理》目录第1章绩效管理概论企业绩效管理体系经历了人事考核阶段、绩效考核阶段、绩效管理阶段三个阶段，现在已经逐步迈入战略绩效管理阶段。战略绩效管理是一种使企业战略有效落地与执行，引导企业各层级管理人员围绕企业战略开展工作，并以此评估其绩效的管理体系。一、绩效是什么？二、绩效管理是什么？三、我国绩效管理的四个发展阶段1．第一代绩效管理：人事考核2．第二代绩效管理：绩效考核3．第三代绩效管理：绩效管理4．第四代绩效管理：战略绩效管理四、我国绩效管理存在的九大问题第2章战略绩效管理五步法战略绩效管理使公司战略执行与绩效管理形成完美的结合，东方战略通常采用战略绩效管理五步法进行战略绩效管理。第一步是构建公司年度战略地图，第二步是制定公司各层级目标与计划，第三步是绩效计划的实施与辅导，第四步是绩效评估，第五步是绩效的运用。一、战略绩效管理是什么？二、战略基本框架三、战略实施与绩效管理四、平衡计分卡与战略地图方法论体系1．平衡计分卡理论的创立2．平衡计分卡理论的发展3．战略地图：从平衡计分卡到战略计分卡五、战略绩效管理五步法1．战略地图构建2．绩效目标与计划制定3．绩效实施与绩效辅导4．绩效评估5．绩效运用六、战略绩效管理的五大目的1．战略目的2．管理目的3．激励目的4．诊断目的5．开发目的七、战略绩效管理系统1．绩效指标体系2．绩效架构体系3．绩效方法论4．外围绩效环境三、《战略绩效管理》目录（续2）二、关键绩效指标定义三、关键绩效考核规划1．绩效考核指标规划2．绩效考核目标规划四、绩效合同制定五、绩效计划制定六、素质绩效考核1．素质指标提取2．素质指标库构建3．素质指标考核规划第5章绩效实施与辅导良好的战略地图和各层级绩效目标与计划需要良好的实施。绩效实施与辅导在整个绩效管理循环中耗时最长、最为关键，直接影响着战略绩效管理的成败。这需要公司各层级管理者认真执行、不断检讨、沟通反馈、分析原因、改善提高，既分工又合作，协同来完成各自的绩效目标与计划。一、绩效实施与辅导流程二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证三、绩效沟通的方式1．定期书面汇报2．绩效面谈3．会议第3章战略地图构建战略地图使公司的年度经营管理重点及战略措施一目了然。战略地图构建是利用平衡计分卡及战略地图理论，把公司战略分解成基于当年度的财务、顾客、内部流程和学习与创新四个维度因果相联的多项战略主题，然后制定每项战略主题相应的目标与措施，再把战略主题分解到相应的高管、业务单位和部门。一、战略地图构建二、战略主题解释三、战略地图精选案例分享四、战略主题分解第4章绩效目标与计划制定通过自上而下制定公司各层级的绩效目标，并根据绩效目标制定相应的计划，实现年度战略主题的有效落地。绩效目标与计划的制定通常分为关键绩效指标确定、绩效指标定义、关键绩效考核规划、绩效合同设计、绩效计划制定等几个关键环节。一、关键绩效指标确定1．关键绩效指标确定程序2．关键绩效指标分解方法三、《战略绩效管理》目录（续3）四、绩效信息收集五、绩效问题与原因分析六、绩效改进计划第6章绩效评估没有衡量，就没有结果。在一个绩效周期结束后，就需要对这个阶段的绩效结果进行评估。根据评估对象的绩效合同，选择恰当的评估方式和评估流程，通过各种方法和手段收集信息和数据，并按绩效的评分标准对评估对象的实际绩效进行评估，保证绩效评估的客观、公正、公平，并注重绩效的分析与改进。一、绩效评估的方式1．自我评估2．上级评估3．平级评估4．下级评估5．顾客评估6．专家评估7．全方位评估二、绩效评估流程1．绩效评估前的培训2．绩效信息收集3．绩效量化评估4．绩效沟通与反馈5．绩效统计分析6．绩效改进计划三、公司、部门与个人三层面绩效评估1．公司绩效评估2．部门绩效评估3．员工绩效评估四、绩效评估的误区第7章绩效结果运用良好的绩效运用可以促进战略绩效管理效果，促成更高的公司绩效。战略绩效结果不仅仅是为了绩效奖金分配，还可以运用薪酬层级调整、职位晋升与职位调整、激活沉淀、员工培训与职业发展、管理诊断等多个方面，它可以促成员工积极性提高、员工能力提升和公司管理改善的有效手段。一、绩效结果与绩效改进计划二、绩效结果与绩效奖金分配三、绩效结果与薪酬调整四、绩效结果与职位调整五、绩效结果与淘汰六、绩效结果与员工培训七、绩效结果与员工职业发展四、《战略绩效管理》精彩内容精彩内容见后续页面东方战略框架：有效解决企业发展问题，开启发展战略理论体系战略目标愿景业务战略职能战略愿景（Vision）：企业未来要成为一个什么样的企业？战略目标（StrategicObject）：企业未来要达到一个什么样的发展目标？业务战略（BisinessStrategy）：企业未来要在哪些产业、哪些区域、哪些客户、哪些产品发展？怎样发展？职能战略（FunctionStrategy）：需要什么核心能力？需要在市场营销、研发技术、生产制造、人力资源、财务投资等方面采取什么样的策略和措施以支持企业愿景、战略目标、业务战略的实现？到哪去？东方战略框架如何去？参见：1、唐东方著：战略规划三部曲2、唐东方蓍：战略选择发展方向发展速度发展质量发展能力发展点“战略四部曲”：战略制定＋战略决策＋战略实施＋战略实践201220092011开篇之作奠基之作实施之作巅峰之作2012发展战略理论的建立、完善与成熟发展战略理论体系使企业摆脱了由竞争战略理论而导致的价格战、广告战、促销战、品类战等陷阱，把战略关注重点由竞争转向发展，并通过发展方向、发展目标、发展点、发展能力的规划与设计，使企业走向快速、健康、持续发展道路。发展战略理论的建立、完善与成熟，标志新时代发展战略理论时代的来临！东方战略框架颠覆竞争战略理论，开启发展战略理论体系波特竞争战略理论东方战略框架理论目的获取竞争优势，打败竞争对手解决企业发展问题，实现发展范围产业、产品愿景、战略目标、产业、区域、客户、产品、职能内容三大基本竞争战略选择多个业务层面的选择、组合选择、竞争选择适用条件更适用成熟经济环境适用于成长经济、成熟经济、衰退经济等多种环境时间基于现在面向未来绩效的四个层面方法、任务、管理机制利润知识、能力、素质利润因子绩效管理循环绩效实施与辅导活动：观察、跟踪、记录和总结绩效；就绩效问题与员工探讨，提供指导性意见，共同找出解决办法时间：整个绩效评估周期绩效计划活动：根据公司目标与计划的分解和岗位职责，与员工一起确定绩效计划，并制定绩效评估表时间：绩效评估周期初绩效反馈与运用活动：就员工的绩效评估结果与员工沟通，共同制订绩效改进计划；把绩效结果运用到薪酬、奖惩、培训、人事变动时间：绩效评估期末绩效评估活动：收集、整理绩效信息，根据绩效评估表，组织相关考评人选对员工整个评估周期的绩效进行评估时间：绩效评估周期末绩效管理四个发展阶段第一代绩效管理第二代绩效管理战略绩效管理•绩效管理已由面向日常事务转为面向战略•考核目标来自于基于战略分解的目标与计划•强调自上而下的目标与计划的分解与管理•绩效管理成为企业战略实现的有效工具人事考核•这种考核的重点是以人为中心，而不是业绩•基于德能勤绩指标为基础的考核，定性和模糊评价•公平性精确性差，现已较少单独应用•考核部门主要是人事部门人绩效考核•考核的重点从对人的考核转变到对事的考核•绩效考核的核心是工作任务、工作事项•开始与薪酬等紧密结合•考核职责普遍人事部门转移到上级主管工作任务绩效管理•考核的重点是已由人转向工作任务转向工作目标•考核目标是基于职责的提炼的关键绩效目标•强调目标导向、绩效辅导、绩效沟通与改进，把绩效看成管循环系统•绩效管理已成为管理者的核心工作工作目标战略目标第三代绩效管理第四代绩效管理平衡计分模型财务角度目标测评指标客户角度目标测评指标内部流程角度目标测评指标学习与成长角度目标测评指标愿景与战略我们怎样在财务上取得怎样的成功以满足股东？为了使股东和客户满意，我们必须擅长哪些流程？为了实现愿景，我们怎样保持改善和提高的能力？为了实现我们的愿景，我们怎样服务客户？平衡计分卡与战略地图方法论的发展2003199220011996平衡计分卡战略中心型组织战略地图组织协同三篇论文2006•财务•内部流程•顾客•学习与创新•绩效计划跟踪•绩效沟通与辅导•绩效过程改进•绩效信息收集•绩效评估•绩效沟通与反馈•薪酬激励•人事调整•绩效分析与改进战略•企业战略规划•年度经营计划战略地图构建•公司绩效目标•部门绩效目标•员工绩效目标绩效实施与辅导绩效运用战略绩效管理五步法绩效目标与计划制定绩效