《打造百年基业高潜能人才甄别和发展》希典

©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印1LindaXu2010年11月16日打造百年基业高潜能人才的甄别和发展©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印2组织和岗位设计战略绩效管理BSC/KPI360º绩效考评敬业度/满意度调查企业文化诊断和变革管理高管团队有效性人才管理体系/接班人规划收购兼并中的人员和文化整合培训/发展需求诊断管理技能培训面试技巧绩效辅导项目管理团队管理领导力个人能力发展的策略教练辅导（1对1）360º反馈谈话实用能力发展建议情景模拟案例和公文筐指导下属向上级汇报拜访客户小组讨论产品方案宣讲结构化面试行为面试情景面试个性情商测验其它测评工具EAS问卷离职风险测验价值观测验360º反馈评估评估人才潜力培养发展人才促进组织健康发展按领导力发展和人力资源管理的业务类别分，希典有以下四大模块的咨询业务：建立人才标准核心价值观/核心能力素质模型岗位能力素质模型销售市场品牌商务技术采购客户服务。。。领导能力素质模型基层主管中层经理高层领导希典咨询的核心业务©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印3日程•为什么要进行人才管理–挑战与困惑•人才管理体系和流程方法•人才框架及相关要素•人才识别–人才库的定义及高潜能人员识别关键流程及方法•人才发展–整合性的人才发展策略及方法•人才保留和继任计划©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印4吸引人才保留人才为什么要进行人才管理–挑战与困惑？©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印5在华跨国企业的三大挑战以及应对本地管理人才稀缺激烈的市场竞争知识产权保护76%差距最大49%83%32%34%57%0%100%对公司的重要性公司能够很好应对©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印6人才争夺战：趋于白热化，任重而道远！©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印7人才管理体系和方法绩效评估继任计划人才选拔人才识别人才发展核心素质及价值观•结构化面试指引•测评（选拔）工具•人才评估（业务和职能层面）•继任人才库•人才交换/流动•发展中心•辅导和指导•个人发展计划进展回顾会议•核心课程（发展项目）•人才数据库记录•高挑战性任务（体验式学习）•人才发展论坛•发展中心•绩效管理流程•绩效管理•目标/关键指标设定©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印8人才管理体系和流程人才识别人才管理的政策和指引人才发展人才管理回顾跟进与评估•设计指引、表格、架构和政策•人才发展论坛指引•绩效检讨•分析绩效潜能矩阵•识别表现卓越者•识别高潜能人员•识别培训需求•按需要对工作调整进行讨论•辅导并为员工接受新任命做准备•利用测评工具•人才发展论坛•制定接班人计划•督导并跟进人才管理流程的效果•向相关管理层汇报跟进结果©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印9人才框架为关键角色做好准备具体职位的选择决定©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印10高潜能人才的定义关于什么是高潜力人才，学者和专家们各持己见，Silzer&Church认为对高潜力人才的定义可通过对以下几个问题的讨论来界定：Howdoweidentify,measureorpredictPotentialifit―existsinpossibility‖andisnotyetactual?Ispotentialasingle,immutablecharacteristicthatisindependentofthesituationorisitmorespecifictothecontextorthetargetrole-Potentialforwhat?Ispotentialsomethingthatapersonjusthasnaturally,orcanitbedeveloped?Ispotentialameasureofanexistingskillandabilitytrajectorymovingalongapredictablefuturepathorcananindividual’spotentialactuallybechangedinthefuture?Source:Silzer&Church(2009).TheDefinitionandStructureofPotential.IndustrialandOrganizationalPsychology,Volume2,377-412.©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印1120家顶级组织的调研结果:–35%使用角色（例如转换至特定工作）–25%使用层级（例如提升两个层级）–25%使用跨度（例如更宽的工作范畴）–10%使用绩效（例如过往绩效评级）–5%不确定他们的定义！高潜能人才的定义Source:Silzer&Church(2009).TheDefinitionandStructureofPotential.IndustrialandOrganizationalPsychology,Volume2,377-412.©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印12绩效高低潜能高低明星朽木问题儿童奶牛人才识别高潜能人员：绩效表现—潜能矩阵图©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印13绩效表现—潜能矩阵图高潜能绩效表现适岗不合适卓越绩效成功绩效发展绩效可提升/扩展不符合期望的绩效象限1检讨其发展计划中的重点项目并积极推动执行象限3执行既定的发展计划安排更合适职位象限4确保公司对其有恰当的行动计划象限2尽快为其制定发展计划©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印14不符合期望的工作绩效发展绩效成功绩效目标：绩效在诸多关键责任上未达成目标及期望。素质：未能持续展现岗位所需的很多素质能力（技能，知识，及行为）。需要很大程度的改进。价值观：行为表现有时不能完全与公司价值观保持一致；不能持续展示对公司价值观的理解和承诺定义卓越绩效等级目标：持续杰出业绩表现，超越期望和责任义务;超额达成有复杂性难度高的目标;绩效结果对团队，业务及顾客/客户有显著的附加价值.素质：在展现岗位所需素质能力方面表现卓越（技能，知识，及行为）价值观：行为表现充分体现公司的价值观，是公司价值观的楷模，并促进帮助他人理解且发扬企业价值观。目标：持续达成所有协定的绩效指标，达到期望和责任义务;对团队，业务及顾客/客户有附加价值。素质：充分展现岗位所需素质能力（技能，知识，及行为）。价值观：行为表现与公司价值观持续保持一致；理解并恪守对公司价值观的承诺，是公司价值观的榜样目标：有时达成协定的绩效指标，但没达到所有期望及责任义务。素质：展现很多岗位所需素质能力（技能，知识，及行为）但不是所有。在其它技能及知识领域尚待发展价值观：行为表现与公司价值观保持一致；理解并表现出对公司价值观的承诺新上岗员工需考虑更多培训发展及关注绩效表现/素质/价值观评估等级标准©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印15潜能评估（依据未来的能力）•高潜能——一个有能力胜任更大范畴和更高阶层角色的领导者，且被视为会长期服务于公司的。这个领导者不仅仅是可获得晋升的，也拥有综合能力在组织中担当各种领导角色。你坚信他/她是在适当时机能够担当集团领导角色的人才库成员；他/她给公司带来的价值使其难以被替代•可提升/扩展的——一个有能力扩展工作范畴和复杂性的领导者。这个人被视为有能力在组织中胜任一些不同的领导职位，但若被委任复杂性更高、影响力更大、范畴更广、阶层更高的职位，可能需要时间才能为公司做出贡献。•适岗的——这个领导者能胜任本职工作，但不能被提升，除非他/她表现出有能力胜任更大范畴和复杂性更高的工作。这个人适合现任岗位，在短期内不适合提升为更高职位或承担更多的职责。•不适岗的——这个员工不能胜任本职工作或被安置在不适合的岗位。这个员工需要被辅导以担当某一个职位；他们可能被安置在不适当的职位或这个职位的要求超出这个员工的能力范围。©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印16人才识别流程1.人才发展论坛2.发展中心（针对被选中的个人）3.计划的执行4.进度检讨会确认高潜能候选人确认强项和发展需求按结果制定个人发展计划执行个人发展计划最终确认人才库成员©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印17什么是人才发展论坛（PDF）人才发展论坛是一个依据公司战略进行人才识别的年度流程。通过此流程,公司的领导者将有机会关注整个组织以及个人能力的强项和发展需求，以达成我们的战略和推动公司的成长。层级参加人员目标群体©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经同意，不得翻印1818人才发展论坛—流程经理/人力资源商业伙伴检讨组织策略和对人才的需求结合绩效发展计划(PDP),个人发展计划(IDP)经理/人力资源商业伙伴讨论人才的个人发展计划经理/人力资源商业伙伴总结组织内的人才检讨结果，以准备人才发展论坛(PDF)在PDF进行中,经理和领导层就他们的人才进行讨论，并确定行动计划/接班人计划跟进行动计划、反馈意见、个人发展计划的调整和持续跟踪进展人才概况检讨人才发展计划检讨PDF事前准备PDF进行中PDF后续行动PDF前组织能力检讨PDFPDF后©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印19OrganizationCapabilityOverview组织能力检讨DepartmentBusinessFocusforYxxxx（Top3）:部门xxxx年业务重点(最重要的3项)DepartmentPeopleStrength&DevelopmentArea（Top3）:部门人员的强项及发展领域(最重要的3项)TalentIssues:人才问题Support/Resources:支持/资源KeyMetrics(e.g.TurnoverRate)关键指标（例如：人员流失率）©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印20TalentProfileSummary人才概况表PersonalData个人信息Photo照片Name姓名JobTitle职位名称Location驻地Department/Function部门/职能Manager经理YearsofService服务年限2ndupManager上级主管PerformanceTrackRecordforthepervious3years(ifany)过去三年绩效评级（如有）2010:______2009:______2008:______EducationBackground教育背景Strengths强项DevelopmentNeeds发展需求ActionPlan行动计划CareerAspirations职业目标CareerHistory职业经历PDFDate人才发展论坛日期PotentialRating潜能评级Travel(%)差旅(%)Mobility流动性Feedbacktothetalentby反馈者FeedbackDate反馈日期©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印21绩效-潜能矩阵高潜能绩效表现适岗不合适卓越绩效成功绩效发展绩效可提升/扩展不符合期望的绩效©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印22接班人计划（直属下级和精选的有潜能的人员）职位现任人*0-1年内可接班2-3年内可接班3年以上可接班*请标明现任人转换下一职位的可能时间©2010徐颖丽(LindaXu)版权所有，未经许可，不得翻印23发展中心的架构4测评报告/发展计划结构化面试,业务模拟（如：公文筐，会议）问卷，例WBI,EAS360度反馈人才识别:发展中心信息