第6章-竞争战略选择

2013-4-11李文川教授[e-mail]第6章竞争战略选择2公司战略选择（第5章）竞争战略选择（第6章）国际化战略（第7章）描述使命确定目标（第4章）组织、营销、生产、研发、财务、人力资源等职能战略的匹配（第9章）战略制定战略实施战略控制内部环境分析（第3章）战略管理过程的一般模型外部环境分析（第2章）战略实施：2013-4-1略分析战监控、评价并采取矫正性调整措施（第10章）战略评价与选择（第8章）2013-4-13目录6.16.26.36.46.56.66.7基本竞争战略成本领先战略差异取胜战略聚焦战略综合战略竞合战略蓝海战略4内部环境资源,能力和核心能力2013-4-1竞争优势6.1基本竞争战略外部环境五力分析可持续的2013-4-15外部环境五力分析可持续的竞争优势内部环境资源,能力和核心能力第6章竞争战略选择6核心能力2013-4-1以资源和能力为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势.7核心能力战略2013-4-1以资源和能力为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势.通过整合、协调、开拓核心竞争力和取得竞争优势的行动.8核心能力战略竞争战略2013-4-1以资源和能力为来源的使企业超越竞争对手的竞争优势.通过整合和协调开拓核心竞争力和取得竞争优势的行动.通过开拓在特殊的、单个产品市场的核心能力，并为客户提供价值和取得竞争优势的行动。2013-4-19竞争战略的划分问题：•我们是以低成本为基础，还是以质量或服务等成本之外的产品或服务的差异为基础与对手竞争？•我们是与主要竞争对手在最热门的那一块市场面对面竞争，还是集中于一个市场空隙，满足一个不那么热门但仍然赢利的细分市场？（市场范围）2013-4-110成本竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性6.1基本竞争战略竞争优势差异取胜聚焦在低成本聚焦在差异取胜成本领先2013-4-111成本竞争范围的广度以广大市场为目标以专门市场为目标特殊性6.1基本竞争战略竞争优势差异取胜成本领先本/低成本/高差异综合战略聚焦在聚焦在低成本差异取胜2013-4-1附混合价格32低价格1集中成本领先8集中5差别化(a)没有溢价(b)有溢价46这些战略极有可能导致失败7高加值低低高12波特的竞争战略钟差异化...2013-4-113平均成本平均成本产出A不同企业的单位成本B经验影响C6.2成本领先战略（Cost—Leadership）战略主题：企业通过一系列降低成本的努力，使成本低于竞争对手，在产业中赢得总成本领先。理论基石：规模效益和经验效益。单位成本2013-4-114例6-1：格兰仕成本领先战略1996年8月，格兰仕微波炉发动第一次降价，平均降幅达40%，推动微波炉在国内的普及。当年实现产销65万台，市场占有率超过35%。1997年10月，格兰仕微波炉第二次大幅降价，降幅在29%—40%之间，使其当年的市场占有率扩大到47.6%，产销量猛增到198万台。1998年5月，格兰仕微波炉以“买一赠三”和抽奖等形式进行变相降价，并逐步将市场重心转移到海外。其时，微波炉年产能达到450万台，是世界上最大的微波炉生产厂家之一。当年，国内市场占有率达到60%以上。案例152000年6月，格兰仕微波炉第四次掀起大规模的价格大战，降幅仍高达40%，以“五朵金花”系列等中档机为主。这是格兰仕第一次让高中低各档主力机群全方位介入降价，而且，还有大促销来配合大降价。2000年10月，格兰仕微波炉第五次大降价利刃直指高端市场，高档黑金刚系列微波炉降幅接近40%，高档机型需求率迅猛提高。全年国内市场占有率高达76%；国际市场占有率突破30%，晋升中国家电出口二强之一。2001年4月，格兰仕推出300元以下微波炉，再次令淡季市场空前火爆。2002年1月，格兰仕数码温控王系列微波炉降价30%，使“高档中价”的高档机价位直逼其他品牌中低档产品的价格，加上数码光波、太空金刚、白金刚等高新技术产品的上市及热销，格兰仕“封杀”整个微波炉市场。2002年3月7日，“黑金刚”系列中高档微波炉价格全面下2013-4-1调，最高降幅超过30%，平均降幅25%左右。2013-4-116价格战所到之处，哀鸿遍野，实力不济的品牌纷纷落马，格兰仕也由此迅速地扩大了市场份额，进而登上全球微波炉冠军宝座。格兰仕的价格战是非常有策略的：规模每上一个台阶，就大幅下调价格。当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本以上。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台，除非对手能够形成显著的品质技术差异。当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模200万台的企业的成本线以上，结果规模低于200万台且技术无明显差异的企业陷入亏本的泥淖，使对手缺乏追赶上其规模的机会，在家电业创造了市场占有率达到61.43%的创举。2013-4-117由于格兰仕已经将微波炉的成本和利润都降到很低，任何一个跨国公司，要把微波炉的成本降到格兰仕之下，是相当困难的，甚至是不可能的。即使成本能达到格兰仕的水平，但由于格兰仕已经拥有70％的国内市场占有率，如果把生产能力做到与格兰仕相当，两家的生产能力就会超过市场总需求的40％，结果必然是两败俱伤。2013-4-118格兰仕每一次降价都是它主动发起的。之所以能一次又一次地主动降价，是因为它的成本在下降，具备了引导价格的实力。格兰仕的价格一次又一次地降得非常狠，降到生产劣质产品的企业都无利可图，劣质产品也就自动退出。因此格兰仕的降价不仅不会造成价格与质量的恶性循环，反而成了清除劣质产品的重要方式。格兰仕的降价对中国的市场来说是双重淘汰，既淘汰高成本的企业，又淘汰劣质企业。通过双淘汰，使格兰仕市场占有率不断提高，市场定位不断巩固。用差不多只占总成本的1.5%(老牌的航空公司要占到192013-4-18%~10%)，这套系统功不可没。例6-2：春秋航空——低成本的力量�春秋航空能提供与火车硬卧一较高低的票价：99元、199元、299元。通常，春秋航空的票价是市场平均票价的3.6折。�2006财年春秋航空赢利3000万元人民币左右，1架飞机平均赢利近1000万。�为了降低燃油消耗，春秋航空的飞行员冒着紫外线辐射的危险，在起飞后尽快将飞机升至最高航高。�春秋航空使用的是国产的摆渡车。老牌的航空公司统一使用的是进口的COBUS摆渡车，二者的价格相差4倍左右。�春秋航空地面工作人员的防寒制服是普通的混纺质地，而其它航空公司几乎都是呢料。�王正华也有“出手阔绰”的时候。2004年春秋航空投资几十万建立了独立于中航信之外的网络系统。这是花巨资租赁飞机外的第二笔大开销。一直以来，春秋航空的营销费案例2013-4-120例6-2：春秋航空——低成本的力量（续）�春秋航空的目标客户定位在三个层面：�旅游客户——这是春秋国旅的老客户。春秋国旅年组团200万人次的庞大客源网络，每年可以为春秋航空贡献40%的旅客量�自掏腰包的商务旅客——这部分群体对价格敏感�年轻的都市白领——他们赚得钱多，但是花钱的地方也很多，而且他们上网购买机票的能力很强。�春秋内部执行的是一个鼓励冒尖和创新的激励机制。十几位中高层管理者都持有公司股份，其中王正华持股19.7%。另外，春秋航空的员工享有比同行高20%的收入。由于2006年出现赢利，公司首次设立了年终奖，并提出“年终奖一定是不搞平均主义大锅饭”的奖励原则。凡是获得“2006年度公司先进个人”的每人奖励干股3万元，现金1万元。评为部门先进的每人奖励3000元等等。案例2013-4-1216.2.1成本领先战略的实施条件需要的资源和基本技能：�持久的资本投资和良好的融资能力�工艺加工技能�对工人严格监督�所设计的产品易于制造�低成本的分销系统例6-32013-4-122基本组织要求：�结构分明的组织和责任�以满足严格的定量目标为基础的激励�严格的成本控制；�经常、详细的控制报告例6-4案例6-5：富士康的100万机器人代替人工计划案例6-5：富士康的的100万机器人代替人工计划例6-5的1002013-4-123�将生产设施迁移至靠近供应商或消费者的地方，以降低运输成本；�进行前向或后向的一体化。6.2.2获取成本优势的方法开展企业内部价值链增值活动，或重构企业的价值链：�改变产品设计：设计容易制造的产品或消除多余的部分，集成元件，基础零部件的标准化：如彩电；�改变制造过程，使得流程变得更为有效；�在高成本——劳动密集型的活动中实现自动化；�寻找便宜的原材料；�采用本行业通行的广告和促销方式；�采用自己的销售力量以取代经销商或分销商；Controlcosts!By-passcosts!新的方式:旧的方式:肉类包装工业例6-6：肉类包装工业的价值链重构案例船运到铁路火车站在牲畜场附近建立大规模自动化的屠宰厂肉类屠宰肉类包装和加工厂肉类拍卖市场运输到肉类批发市场24牲畜NewWay:2013-4-1支持活动2013-4-125有效控制成本的管理信息系统相对地较少的管理层次减少行政开支简化的计划程序以降低计划活动成本资产购置的时间控制将供应商的产品与有效的工厂企业生产程序结合规模使制造起来的高效的系统成本达到最优化选择低成本的运输工具减少送货成本全国范围的广告产品价格与销售量挂钩建立规模小但是高度专业化销售队伍高效的产品组装，降低返修次数。一贯地降低人员流失造成的成本容易使用的制造技术和工艺建立原材料和采购成本最低的系统和程序有效地培训项目改善工人的效率和效益在降低成本的生产制造程序和技术方面投资。频繁的评价和监督供应商效益的程序。与供应商的距离越近越好选择工厂技术的政策组织学习能力具有规模的订货订单与姊妹单位建立相互关联关系基本活动附：成本领先战略中的价值链增值活动2013-4-1266.2.3成本领先战略的适用情况�企业产品的市场需求具有价格弹性；�行业中所有企业都生产一种本质上是标准化的通用产品，很难进行特色经营，很难使不同企业的产品之间具有差异；�大多数买主均以基本相同的方式使用产品；�消费者具有较强的降价谈判能力；�买主从一个卖主向另一卖主的转换，成本很低。2013-4-1276.2.4成本领先战略的风险：成本领先的地位无法保持：�竞争厂商的模仿；�技术变革；�成本领先地位的其它基础遭到削弱（需求变化）；（如：福特汽车）�成本中的相应地位丧失；（如：外资也到中国设厂）�动态环境下的大规模投资风险（“船小好调头”）；�成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本。2013-4-128讨论：�“价格战”与成本领先战略有何联系和区别？�“价格战”是好事还是坏事，你怎么评价？2013-4-1296.3差异取胜战略（Differentiation）战略主题：通过公司形象、产品特性、客户服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全产业范围内都具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚。2013-4-130案例例6-7：海尔公司的“价值战”�你跳水，我跳高。（技术升级）�你开闸，我开发。已开发300多种新产品。�你推，我拉。（通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性，从而拉近了消费者。�你降价，我提质。把质量体系向外延伸，从前端的设计，到周到的售后服务。�你国内，我全球。国内打价格战，海尔把相当的精力放在开拓全球市场上，2013-4-131附：差异取胜战略主题的类型�一种独特的品味——Dr.Pepper�一系列的特色——微软视窗及办公软件�广泛的选择和轻松的购买——家庭仓库公司（HomeDepot）亚马逊网站（Amazon.com）�卓越的服务——FedEx,Ritz-Carlton�备用零件——卡特皮勒公司（Caterpillar）�物超所值——麦当劳，沃玛特�名望——劳力士（Rolex）�高质量的制造——本田，丰田�技术领先——3M公司，英特尔�居于同类产品线只高端的形象和声誉——RalphLauren,Chanel2013-4-132案例例6-：“飞到天上去”�１９世纪末，美国教师乔治·派克因厌烦了给学生修钢笔而发明了