78采购与供应商管理及采购谈判技巧课程培训教材培训讲义

版权所有采购与供应商管理及采购谈判技巧讲师：翟光明讲师：翟光明上海普瑞思企业管理咨询有限公司上海普瑞思企业管理咨询有限公司版权所有一、供应商管理面临的挑战一、供应商管理面临的挑战1、高科技的发展和新产品开发，供应商开发难度越来越高。2、原料价格和能源上涨与产品市场价格竞争矛盾突出。3、关键设备和零部件供应商价格垄断，开发新供应商难度大。4、买卖各方不原牺牲自身利益，缺乏透明度，建立供应链合作伙伴关系障碍多。5、ERP系统在实施过程中，缺乏合适的外部环境，有效性受到限制。6、高层领导的决策与采购业务部门的操作存在差距。7、客户需求多变，给采购、计划、生产与销售的协调和快速反应提出了更高的要求。版权所有销售销售采购采购项目采购计划项目采购计划设计设计跨部门跨部门关系管理关系管理要搞好一个部门工作单靠自身力量是不够的采购、销售、技术设计、财务等部门之间的良好协作是提高运作效率和对客户需求反应的关键质量质量项目实施计划项目实施计划项目实施项目实施质量控制质量控制同步采购同步采购供应商早期介入同步开发与供货同步开发与供货客户客户生产客户关系管理CRM二、供应商开发与跨部门协作版权所有（（11）跨部门协作不良的原因）跨部门协作不良的原因¾¾部门之间考虑自身利益部门之间考虑自身利益¾¾缺少沟通信息主动性缺少沟通信息主动性¾¾业务程序不完善业务程序不完善¾¾人际关系影响业务操作的规范性人际关系影响业务操作的规范性¾¾部门之间未建立为内部客户服务与过程评审部门之间未建立为内部客户服务与过程评审监督体制监督体制¾¾管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反管理机构设置不够完善，信息沟通不畅、反应慢。应慢。任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！任何部门要有所作为离不开跨部门协作和支持！版权所有™需求申请、计划审批与库存控制协调不够。紧急需求多、需求申请人对需求变化规律把握不准，计划控制人对库存控制力度不够。™产品编码不规范，质量标准描述不明确。™采购与质保、工程技术部门沟通不畅，技术更改与新品开发，采购处于被动地位™供应商管理和监控力度不够，供应商供货不够及时、质量有时不稳定™供应商考核有制度但执行力不够。™采购部门不能主动事先向仓储部门提供到货时间、验收要求和索赔标准等信息。（2）跨部门协作不良带来的问题、供应商开发中Sourceing与SQE协作关系（1）Sourceing——•询价、比价•供应商调查•供应商开发牵头与全过程管理（2）SQE•前期质量策划——APQP•供应商质量能力评估•首试、中试、批试认可•供应商质量控制与持续改进四、供应商开发中采购与SQE的协作四个关键问题、如何强化采购部门的供应商开发、管理与评估的核心功能2、Sourceing与SQE如何紧密合作搞好供应商开发、选择¾处理好质量与价格权衡关系¾处理好前期质量评估和质量持续改进的关系¾处理好质量描述、质量标准与质量检测手段一致性的关系¾处理好物流管理与质量控制的关系¾Sourceing与Buyer分离¾前期参与产品开发¾注重询价、比价与供应商成本构成分析¾提升谈判签约能力版权所有第二部分询价、比价、供应商成本构成分析——采购谈判的基础版权所有（1）如何在询价中使采购人员从外行变内行。z采购人员不可避免遇到从未采购过的项目z采购人员不可能完全掌握市场供求信息（时间、人力限制）z采购人员不可能完全懂得掌握所有专业技术知识z科学技术发展要求采购人员不断从外行转变为内行一、询价、比价技巧1、询价技巧发挥供应商集成社会信息和物资资源的作用（2）如何发挥“客户”的特殊身份，通过询价收集采购所需信息。、比、比价价要求要求1.基准明确一致2.回收期限一致3.广泛发掘询价对象4.品质状况充分掌握5.供方市场资料收集6.广征替代品7.公平规格8.验收标准9.采购频率及穩定性10.供应责任11.其他产品生命周期产品生命周期价格变化影响因素价格变化影响因素二、比价与供应商价格成本分析二、比价与供应商价格成本分析对策与方法对策与方法•成本构成分析•量、本、利分析•批量折扣分析•定量比价分析固定成本半固定半变动成本吸收率变动吸收率UU、产品市场寿命周期与对供应商政策、产品市场寿命周期与对供应商政策销售曲线利润曲线利润曲线成本曲线投投入入期期成成长长期期成成熟熟期期衰衰退退期期版权所有投入期投入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期••前期投入大技前期投入大技术不成熟术不成熟••合格率低合格率低••成本高、无利成本高、无利可图可图对对供供应应商商政政策策特特点点••销售增长率销售增长率10%10%••销售量、利销售量、利润迅速增加润迅速增加••技术趋于成技术趋于成熟熟••竞争者纷纷竞争者纷纷介入介入••市场饱和市场饱和••制造成本最低制造成本最低••销售增长幅度销售增长幅度明显减弱明显减弱••服务、价格竞服务、价格竞争激烈争激烈••销售量萎缩销售量萎缩••经营成本增经营成本增加加••利润迅速下利润迅速下降降••提供技术支提供技术支持和指导持和指导••给予一定价给予一定价格保护格保护••要求承诺价要求承诺价格成本下降计格成本下降计划划••供应商降价供应商降价••供应商参与供应商参与技术创新和更技术创新和更改改••继续技术创继续技术创新和更改新和更改••强化售后服强化售后服务务••降低成本降低成本••业务外包业务外包••降价降价••转移转移转移转移••淘汰产品淘汰产品••开发新产品开发新产品产品市场寿命周期与对供应商政策产品市场寿命周期与对供应商政策、化整为零与化零为整分析法化整为零法1、大型项目询价比价分析2、招标采购比价分析化零为整法1、零星物资采购询价比价分析2、采购外包与供应商集成询价比价分析、同一供应商成本构成指数的变动与价格调整供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：Š人工30%人工+4%Š钢材15%钢材+2%Š不锈钢10%不锈钢+20%Š油脂5%油脂-5%Š橡胶25%橡胶-5%Š固定消耗10%固定消耗0Š利润5%利润0供应商A向用户B订购密封件，该件的价格构成如下：去年成本构成：今年物料及人工成本指数变化如下：Š人工30%人工+4%Š钢材15%钢材+2%Š不锈钢10%不锈钢+20%Š油脂5%油脂-5%Š橡胶25%橡胶-5%Š固定消耗10%固定消耗0Š利润5%利润0在成本价格指数F0发生了ΔF0时，现成本价格指数为F=F0（1+ΔF0）案例：版权所有迫使对方降价的良好九个时机迫使对方降价的良好九个时机新厂商/料源开发成功时新厂商/料源开发成功时有代用品开发成功时有代用品开发成功时采购量增加时采购量增加时行情变化价格看跌时行情变化价格看跌时汇率变动有利于厂商时汇率变动有利于厂商时厂商有超量库存或存货时厂商有超量库存或存货时规格要求变更,采用价廉材质时规格要求变更,采用价廉材质时新机种引进,增加交易机会时新机种引进,增加交易机会时三、迫使供应商降价的八大时机、采购订货方式¾订单订货¾VMI¾计划订货¾ERP系统需求拉动¾MILK-RUN方式¾LCL拼箱业务搜集信息询价比价，议价评估要样决定请购订购协调，沟通催交验收付款。搜集信息询价比价，议价评估要样决定请购订购协调，沟通催交验收付款。1、采购的一般流程一、物料请购、采购程序版权所有¾紧急订单¾供货商脱期¾超出预算的损耗¾产品设计临时改变¾库存记录不正确¾资金流转问题¾人为疏忽¾特发事件¾紧急订单¾供货商脱期¾超出预算的损耗¾产品设计临时改变¾库存记录不正确¾资金流转问题¾人为疏忽¾特发事件（（11）物料短缺八大原因）物料短缺八大原因3、物料跟催版权所有•规范图样和采购文件的要求。•选择合格的供应商。•品质保证协议•验证方法协议•解决争端协议•进货验证控制•采购记录。•规范图样和采购文件的要求。•选择合格的供应商。•品质保证协议•验证方法协议•解决争端协议•进货验证控制•采购记录。（（22）确保供应商准时交货的七个关键：）确保供应商准时交货的七个关键：版权所有（（33）如何预防供应商延期交货）如何预防供应商延期交货1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商1）在下单后，定期打电话去厂商询问生产进度；2）找时间去访问供应商，了解生产进度的状况；（就是所谓的进度控制）3）了解过程中，如有发现供应商说跟做的方式有很大的出入时，尽快向对方的负责人及高层管理员报告，及投诉；4）要不断地在电话中提醒厂商的交期责任，要让对方保证产品生产决不为人为因素而造成交货期的不准时；5）随时准备好后备的供应商版权所有（（44）供应商准时交期管理十种方法）供应商准时交期管理十种方法计划审核法生产会议逼迫法实绩管理法盯人逼迫法分批采购法量购批入法责任赔偿法进度表监控法预警法:3~5日管理,出货提示法异状报告法版权所有¾反复磋商以求达成一致的过程¾妥协的过程¾如何理解谈判筹码一．什么是谈判，如何理解谈判筹码谈判的三个层面¾竞争层面—双方各自寻求己方利益¾合作层面—各方都尝试寻找一些共同点去建立关系及发展相互可以接受的方案¾创意层面—各方寻求排除障碍去挖掘潜在的共同利益，打破僵局，达成圆满协议。版权所有创意层面竞争层面合作层面不同类型谈判或谈判不同阶段，定位应有所不同。谈判的性质与谈判三个层面的关系原则性强，自主性弱6.较注重价格因素二．